4. ANÁLISIS DEL
MATERIAL EMPÍRICO
Uno de los problemas que
se presentan al considerar el material de las entrevistas es
encontrar la forma más sintética y clara de
desplegar el material relevado, considerando que se trata de un
material extenso y valioso por los aspectos que consigna. En
qué forma, entonces, disponer el material para facilitar
su lectura y no
dificultar el acceso a las proposiciones del análisis y luego a las conclusiones que
este habilita.
Teniendo presente lo anterior, hemos optado por realizar
en esta introducción al material empírico
una descripción de las organizaciones en
lo que hace a sus características generales respecto de la
profesionalización, y dejar para los
apartados siguientes la respuesta a las preguntas de la investigación.
El objetivo de
estas páginas es describir estas organizaciones y comenzar
a establecer algunos rasgos que hacen a la
profesionalización. Es bueno aclarar que no es nuestra
intención aquí trabajar con todo el material, sino
disponer algunos aspectos de él a manera descriptiva.
Recién en los apartados subsiguientes, al momento de dar
respuesta a lo que la investigación se ha propuesto,
dispondremos todos los elementos relevados, pero ya con la
facilidad de habernos introducido en el material obtenido en
campo.
Las diez organizaciones entrevistadas fueron:
Entrevista 1 (30/6/03): Médicos del Mundo
(MDM)
Entrevista 2 (14/7/03): El Otro
Entrevista 3 (21/7/03): Crear Vale la Pena
Entrevista 4 (25/7/03): Fundación
Huésped
Entrevista 5 (29/7/03): Fundación PAR
Entrevista 6 (22/8/03): Fundapaz
Entrevista 7 (25/8/03): SES
Entrevista 8 (29/8/03): SUM
Entrevista 9 (4/9/03): Asociación Mutual
Israelita Argentinas (AMIA)
Entrevista 10 (10/9/03): Fundación Del
Viso
A continuación mencionamos algunas
características de las organizaciones tales como la fecha
en que fueron creadas, la misión que
llevan adelante y la dotación de profesionales con que
cuentan. El orden en que aparecen responde al momento en que
iniciaron sus actividades. Las oraciones entrecomilladas y en
itálicas corresponden a fragmentos de entrevistas. Las
citas de las mismas remiten a la sección Anexo de este
mismo texto. Los
números que las inicializan coinciden con el listado
cronológico anterior. Esta indicación vale para el
resto del trabajo.
1. MDM surge en 1998 como delegación
argentina de la
organización francesa Médicos del Mundo.
"Médicos del Mundo es una asociación
internacional que inicialmente se inició en Francia, hace
6 años decidimos crear en Argentina una
delegación". (Anexo, E1, p.119) Cuenta con un
profesional (secretaria ejecutiva) encargada del manejo de la
oficina; en
ella descansa el funcionamiento cotidiano de la organización, es la encargada de llevar
adelante el día a día de la organización.
Como se señaló, cuenta con un Director Ejecutivo
cuya función es
la presentación formal de los proyectos y su
seguimiento. Y hay profesionales a cargo de proyectos concretos
(cinco aproximadamente).
2. La Fundación El Otro surge,
también en 1989, generando diversos programas o
proyectos. "Arrancó con un propósito bastante
más específico que el que tiene hoy, y
arrancó mucho en contexto de campo, trabajando con
personas para tratar de mejorar sus posibilidades a través
de la
educación". (Anexo, E2, p.133) En la actualidad se
dedica a gestionar recursos y brinda
infraestructura para llevar adelante proyectos. "Con el
tiempo se fue
convirtiendo en una organización que alentaba a crear
organizaciones en los lugares donde vivían personas,
organizaciones de base, mientras apoyábamos
organizaciones mixtas, de apoyo" (Anexo, E2,
p.133). Esta es una organización que cuenta con una
estructura
pequeña. Hay una secretaria ejecutiva, que lleva adelante
la
administración y la contabilidad,
una secretaria operativa, con un perfil más ligado a
Comunicación, un profesional de Ciencias
Económicas para lo que hace a la parte contable de los
proyectos. El resto de los profesionales que se desempeña
lo hace bajo la figura del "inversor" que es equivalente a la
figura que en SES llaman "colaborador técnico" -Ver
más adelante Fundación SES-.
3. Crear vale la pena se origina en 1997 como uno
de los proyectos de la fundación El Otro. Luego cobra
autonomía propia y, a partir de recibir un subsidio del
BID, altera su escala.
"Nosotros organizamos [en La Cava] un programa de
Arte, (…)
después empecé a desarrollar un programa de
Identificación de líderes comunitarios (…) A poco
de andar, creció tanto el programa, que decidimos con
Juan, que es el co-fundador de Fundación El Otro, que esto
era evidentemente un emprendimiento con su singularidad propia y
fundamos Crear Vale la Pena". (Anexo, E3, p.146) Cuenta con
una Presidenta Ejecutiva, cinco coordinadores de área;
quince animadores socio comunitarios que trabajan en los Centros
Culturales (no necesariamente profesionales; gente con un oficio
ligado a las artes) y veinticinco docentes.
4. La Fundación Huesped surge en
1989 con el objeto de instalar la lucha contra las enfermedades infecciosas,
especialmente el SIDA. "La
Fundación Huésped fue creada a fines de 1989. A
partir de ese momento tuvo un desarrollo
inicial dificultoso porque había que instalar el tema de
la lucha contra las enfermedades infecciosas pero en especial el
SIDA".
(Anexo, E4, p.159) A partir de un trabajo conjunto con el Consejo
Publicitario Argentino, es catapultada. A partir de allí
tiene un gran crecimiento. "Luego tuvo un crecimiento de
alguna manera expansivo a partir del esfuerzo de sus voluntarios
y de una gran exposición
pública con el Consejo Publicitario Argentino. (…)
[Actualmente] publicamos una revista
dirigida a médicos que tiene actualizaciones en SIDA, que
ya va por su número 40. (…) Hacemos simposios
científicos internacionales, uno cada dos años
(…) tenemos Htal. de
Día del Htal. Fernández (…) tenemos
líneas de atención telefónica para información" (Anexo, E4, p.159). Posee
Director Ejecutivo y cuenta con profesionales que son
responsables del área de voluntarios, del área de
capacitación y del área de
prevención. Además, cuatro o cinco
psicólogos en la parte de contención a pacientes.
En el Comité de bioética
hay 6 profesionales (tres médicos, una bioquímica
y dos abogados). Cuenta asimismo con un responsable del
departamento de prensa y
comunicación. El total de profesionales ronda la cantidad
de veinticinco.
5. Los inicios de la Fundación PAR
en 1988 se vinculan con un acuerdo con el Estado.
Tiene un punto de inflexión al establecer un acuerdo con
una agencia de publicidad a
fines de los 90’. "Empezó en el año 1988
con una estructura muy pequeña, (…) lo primero que se
hizo fue una contratación con Caja del Estado(…)
fue un punto de inflexión para la fundación PAR,
fue hace 4 o 5 años, la agencia de publicidad nos ofrece
hacer una campaña de difusión bastante importante
de Fundación PAR y la verdad es que esa visibilidad
pública que nos dio estar en la calle, fue muy
espontáneo, pero nos hizo ajustar muchísimos
procesos
internos". (Anexo, E5, p.173) Tiene cinco profesionales, que
trabajan en áreas clave de la organización:
contabilidad, recursos
humanos y administración.
6. Fundapaz surge en 1973 con la donación
de un edificio con el fin de realizar obras de producción humana en el norte del
país. "La historia arranca por el
año ’70, ’71 que empiezan las conversaciones
(…) una Organización de hermanas religiosas,
católicas, del Sagrado Corazón,
que tenían un colegio muy antiguo e importante en Callao y
Juncal (…) empezaron hablar con un grupo de
personas, un matrimonio sobre
todo con Jorge y Silvia Pereda, ese matrimonio, y decidieron
donarles ese terreno siempre y cuando se destinara exclusivamente
a obras de producción humana en el norte Argentino.
Ahí nació la Fundación en el ’73".
(Anexo, E6, p.183) Obtiene personería jurídica en
1975. "La tarea principal de la Fundación era hacer
producción humana en el norte Argentino, apoyando a los
criollos e indígenas de la región con
Organización, ayudando a que se organizaran, capacitando
para la vida grupal, para la vida cívica, y para las
tareas agropecuarias, para la vida en general. La higiene, salud, etc.". (Anexo,
E6, p.183) Cuenta con un Director Ejecutivo, dos directores de
área (proyecto y
servicios) y
veinticinco coordinadores en el interior encargados de llevar
adelante los proyectos.
7. SES surge en el 98’ y se formaliza en
2000. Tiene un funcionamiento similar al de El Otro: coordina
programas con otras organizaciones. "Empezamos a trabajar en
el año ’98. Institucionalmente tenemos
personería jurídica desde el año 2000 como
Fundación. Estamos trabajando en este momento
prácticamente en 20 provincias del país. En todos
los casos asociándonos con las organizaciones locales, SES
no tiene sub-sedes o filiales, sino lo que hace es alianza con
otras instituciones
y a partir de estas organizaciones realizamos los programas o el
apoyo". (Anexo, E7, p.196). Es una organización
altamente profesionalizada. Todos los sectores
están a cargo de profesionales. A su vez, cada programa
posee coordinadores profesionales. También existe otra
figura cumplida por profesionales que trabajan en el diseño
de proyectos que, si salen, pasan a ser contratados. Esta figura
de "colaboradores técnicos" será retomada a la hora
de llevar adelante el análisis de la
profesionalización.
8. Por su parte, SUM surge en 1983 con el
objetivo de facilitar el retorno de personas que se exiliaron por
razones políticas.
En el transcurso de la década del 90’ sufre
redefiniciones y se orienta a trabajar en las temáticas de
las mujeres y la infancia. El
inicio… "fue la necesidad de facilitar el
retorno a las personas que por adversidad política, por
situaciones políticas ya conocidas durante la dictadura militar
debieron salir del país, y el retorno después de
cinco, seis, siete años de exilio (…) Las becas del
retorno terminan en el 89, las becas del refugio en el 90. (…)
Hubo que redefinir la misión… Entonces quienes nos
quedamos fuimos un grupo de mujeres, quienes nos quedamos en la
organización (…) lo que hacemos es un nuevo
diseño de la institución (…) Uno es el PROGRAMA
DE INFANCIA que es el programa para capacitación para el
desarrollo y la atención de la infancia y otro es el
programa de becas de CAPACITACION PARA JÓVENES de sectores
populares que son los dos programas que en este momento
están en acción". (Anexo, E8, p.209/10) Posee
tres coordinadores de proyectos / programas, que están
además a cargo de la organización.Otroe
A su vez, existen docentes que llevan a cabo los
programas en una cantidad no determinada.
9. La AMIA es una organización que
surge orientada al trabajo comunitario al interior de la comunidad
judía. "La Organización como tal existe desde el
año 1894, el año próximo van a ser 110
años.(…) Hace 2000 años que la Comunidad
Judía tiene un tema de vida en la diáspora en donde se agrupa en comunidad
con su templo, con sus cementerios y con la ayuda social… A
partir de ahí pueden surgir ramificaciones como educación, recreación, etc.". (Anexo, E9, p.223) Y
reconoce un corte en su funcionamiento (cierta
redefinición) a fines de la década del 90’
(período 1996/1999). "Un ex banquero que quebró
su Banco y junto a
su banco se quedó con fondos de la Institución. Fue
un período (1996-1999) de mucha lucha ideológica,
religiosa -especialmente- fue un período bastante
duro". (Anexo, E9, p.223) Tiene un Director ejecutivo y
diversos profesionales por área: acción social,
educación, cultura,
discapacidad,
etc. Cada área es dirigida por profesional y monitoreada
en su funcionamiento por un voluntario. Además del
profesional que dirige, en cada área se desempeña
un conjunto de profesionales.
10. La fundación Del viso surge en
1988 con el objetivo de brindar ayuda social. "La
Fundación Del Viso se inició hace quince
años. Un grupo de personas que vivimos en un Country (…)
nos resistimos a vivir tanta desigualdad y nos pusimos a pensar y
hacer cosas a favor de esas personas que estaban del otro lado de
la cerca". (Anexo, E10, p.235) Crea jardines de infantes, un
colegio secundario; monta una serie de consultorios
médicos y odontológicos, y genera una agencia de
noticias.
"Lo primero que hizo la Fundación es un programa para
sacar a los niños de la
calle. [Construimos] un jardín de infantes gratuito en
Del Viso (…) también habilitamos un colegio secundario
que hoy tiene dos mil niños
en tres turnos. (…) Hemos creado una escuela para
chicos con distintas dificultades, auditivas, mentales y
motriz.
Hoy tiene 180 chicos y hay además una lista de
espera de unos 90. (…) Tenemos un programa para atender a
adolescentes
desertores de la escuela (…) hicimos 6 consultorios externos en
el hospital, un laboratorio,
lo dotamos de una ambulancia, dos consultorios
odontológicos.(…) Por el ’93 vimos la necesidad de
tener un medio en donde las organizaciones nos
interconectábamos y decidimos lanzar la revista Tercer
Sector, que ya cumple 10 años". (Anexo, E10,
p.235)
Esta organización está dividida en dos
áreas. Por un lado, el Area de difusión. En este
área trabajan cinco profesionales que llevan adelante la
revista "Tercer Sector", otros dos o tres profesionales en la
agencia de prensa y una secretaria ejecutiva. Por otro, se
encuentra el Area social. En ella trabajan una cantidad no
precisada de profesionales. La Directora Ejecutiva está a
cargo centralmente de esta área.
Una observación inicial que merece ser
realizada frente al material de las organizaciones entrevistadas
tiene que ver con su diversidad. Pese a que habíamos
consignado una serie de condiciones para la selección
de las organizaciones a relevar, lo que surge a una primera
mirada son una serie de rasgos singulares en cada una de ellas.
En primer lugar, en cuanto al momento de su constitución. Los años en que
comenzaron a funcionar son dispares. La más antigua es la
AMIA, que inició sus actividades hace más de cien
años; la más reciente es la fundación SES,
que inicia su trabajo en el año 98’, pero que
recién en el 2000 obtiene personería
jurídica. En segundo lugar, en cuanto a sus objetivos.
Algunas se dedican a la asistencia de grupos
focalizados (discapacitados -PAR-, infancia y juventud
-CREAR VALE LA PENA-); otras trabajan en base a proyectos, como
-MDM-; otras funcionan como articuladoras con otras
organizaciones (-SES- y -FUNDACIÓN EL OTRO-). En tercer
lugar, en cuanto a su estructura. Ello
tiene que ver con el punto anterior. Algunas poseen una
estructura estable que cuenta con gran cantidad de recursos,
siendo el caso más relevante la AMIA; otras parten de una
pequeña estructura fija que se va adecuando en
función de los proyectos que la organización se
propone. El caso paradigmático de esta estructura es MDM.
También encontramos organizaciones enfocadas a la
relación con otras organizaciones del Tercer Sector o a la
promoción en la opinión
pública de ciertas problemáticas, cuentan con
lo que podemos asociar a una estructura
burocrática.
El recorrido de las personas que están a cargo de
la organización y de quienes las han fundado es otro rasgo
heterogéneo. La inscripción profesional diversa de
la que provienen: el arte, las ciencias
sociales, la medicina. Los
destinatarios componen también un grupo diverso:
niños, adolescentes, discapacitados, exiliados, madres
solteras, grupos en situación de catástrofe, grupos
con enfermedades endémicas, poblaciones rurales,
etc.
Este listado de diferencias no es exhaustivo ni pretende
serlo. Se podría consignar otros factores en la misma
lógica,
pero a los efectos de lo que se quiere consignar aquí, lo
expuesto arma bien la primera impresión frente al
material.
Hay algunos puntos que permiten explicar esta
variabilidad. Primero, los requisitos que el Estado dispone para
la constitución de una organización del Tercer
Sector dan lugar a un repertorio muy grande de variaciones. Las
condiciones formales que el Estado exige a estas organizaciones,
por más que estas sean específicas en algunos
aspectos (por ejemplo los que hacen a la conformación de
un Consejo Directivo) arma, sin embargo, un espacio en el que
puede habitar una gran heterogeneidad (Garay, 2000). Puede estar
a cargo de estas organizaciones alguien que no tenga
certificaciones profesionales o que cuente con un gran recorrido
académico. Tampoco hay exigencias específicas
internas al sector que predeterminen las pautas de
estructuración de las organizaciones. Una inquietud social
respecto de algún tema, la detección de un grupo de
riesgo, la
necesidad de una comunidad de hacerse cargo de una serie de
tareas, pueden constituir el origen de estas
organizaciones.
Otro elemento que queremos señalar es el carácter ad hoc de las
organizaciones en cuanto a su modalidad de funcionamiento. El
carácter ad hoc refiere a la adaptabilidad de las
organizaciones a las circunstancias a las que se enfrentan.
Según consignamos más arriba algunas fueron
redefiniendo sus tareas en función de la variación
de las circunstancias en que han operado. Es decir, a pesar de la
heterogeneidad a la que hacíamos referencia, el conjunto
de las organizaciones comparten el hecho de haberse ido
constituyendo según una lógica ad hoc. Se
fueron estructurando en función de los problemas que fue
planteando el día a día. Se podría decir que
su estructuración no obedeció a una lógica
programática, si por programático entendemos un
objetivo y una estrategia
determinada desde un primer momento. En ese sentido,
también podría decirse que justamente es lo no
programático lo que fue condición de su
flexibilidad y capacidad de cambio. Las
expectativas al inicio rápidamente fueron reconfiguradas
por lo que podemos llamar "el encuentro con la realidad", y en
todos los casos ese encuentro fue auspicioso en función de
las posibilidades de crecimiento que abría a las
organizaciones.
Si bien entonces lo que primero se da a la vista de
quien observa es la variedad, paradójicamente
podría pensarse que esa variabilidad se asienta sobre el
suelo
común de las condiciones ad hoc y la voluntad de
comenzar a hacer algo, de trabajar sobre una problemática
específica.
Ese rasgo en común obedece a la necesidad de
responder a las condiciones que impone el día a
día, más que a lo programático. Una vez
comenzadas las actividades de la organización, de este
conjunto de personas que decide hacerse parte de intervenir en
una determinada situación, su derrotero depende de los
problemas y los desafíos que se van presentando.
Resaltamos aquí que las exigencias a las que referimos, no
hay que evaluarlas de manera negativa. Al comenzar a funcionar,
la mayoría de las organizaciones relevadas encontraron en
las condiciones en que comenzaron a tramarse el suelo apropiado
para su crecimiento y consolidación. Las exigencias son
los desafíos que permiten su crecimiento. Asimismo notamos
que las expectativas de desarrollo que encontraron las
organizaciones una vez que comenzaron sus actividades, fueron
mucho mayores que las que habían evaluado en un principio.
Comenzar a funcionar les abrió la puerta a un terreno que
era impredecible.
En lo que sigue procedemos a encarar las preguntas que
estructuran esta investigación.
4.1 ¿Bajo qué condiciones se
profesionaliza?
En esta investigación nos interrogamos acerca del
fenómeno de la profesionalización del Tercer Sector
en la Argentina. A partir de esta interrogación es que
emergieron tres preguntas que funcionan como ejes para el
abordaje del problema. Una vez obtenido el material, una vez
realizadas las entrevistas y recabada la información
acerca del tema, estamos en condiciones de avanzar con el
análisis de las mismas. La primer pregunta alude a las
condiciones en las que se profesionaliza. Al formular
ésta, nos interrogamos por las condiciones que hacen que
una organización se profesionalice, esto es, que incorpore
profesionales en su estructura. Se trata de consignar qué
aspectos externos e internos a la organización, pueden
intervenir en la decisión de incluir
profesionales.
Al tramarse con la pregunta por las condiciones, hay un
deslizamiento inevitable hacia la idea de causa.
¿Qué es lo que origina, lo que induce, lo que en
definitiva causa la profesionalización? La imagen inmediata
que se construye para responder a la pregunta consta de dos
tiempos. Uno inicial, en que una cierta cantidad de condiciones
operan como causas, y un momento posterior, en el que estas
causas despliegan sus efectos, es decir, dan lugar, bajo alguna
modalidad, a la profesionalización. Consignamos, respecto
de esto, un dato significativo: encontramos organizaciones
profesionalizadas desde el inicio de sus actividades. Esto nos
hizo meditar acerca de que las tres preguntas no son recipientes
estancos, sino ordenamientos analíticos, formas de
encuadrar la investigación.
De la misma manera con que nos encontramos con
organizaciones que desde un principio comenzaron
profesionalizadas, así también nos encontramos con
un conjunto de procesos operando en torno a la
profesionalización. Como en un juego de
espejos, una vez que una condición despliega unos efectos,
estos se convierten luego en condición del proceso. Esta
operatoria va cobrando forma y se organiza en una serie de ideas,
argumentos y expectativas; llamaremos genéricamente a esto
registro de la profesionalización. La existencia de
este registro
constituyó para nosotros una novedad que no
habíamos previsto y que obligó a un cuidadoso
desgranar de las dimensiones intervinientes para poder
ordenarlas analíticamente bajo los tres ejes propuestos en
la investigación.
¿Qué es lo que revela el material
empírico? En primer lugar, que los problemas de la
práctica de cada organización constituyen una de
las condiciones que inciden en la contratación de
profesionales; en otros términos, la incorporación
de profesionales ha estado en función de poder abordar
problemas cotidianos de manera eficiente y desarrollar las
potencialidades de las situaciones de crecimiento para la
organización. Asimismo, la profesionalización se
presenta como una vía para garantizar un compromiso
respecto de la tarea que se realiza, que no es exigible a los
voluntarios. Otro factor a destacar se relaciona con el financiamiento: profesionalizar es un gasto, pero
también garantiza buenos resultados. De allí que
profesionalizar haya sido algo del orden de la inversión. En otros casos, la
incorporación de profesionales se da a partir del
surgimiento de nuevos proyectos. Es así que registramos la
figura del "inversor" o del "colaborador técnico": se
trata de personas que, a la espera de que salgan proyectos que
contribuyen a diseñar, aportan tiempo de trabajo no
remunerado. La presión
económica resulta decisiva. A continuación
abordamos esto que sucintamente hemos consignado.
4.1.1. ¿Cuándo se
profesionaliza?
Al comenzar la investigación teníamos la
idea de que nos íbamos a encontrar con organizaciones en
las cuales la profesionalización se había producido
de manera paulatina. El esquema que teníamos en mente era
el de la profesionalización como el de un proceso gradual.
Se trataba entonces de rastrear cuáles habían sido
las condiciones de inicio, para encontrar una pista acerca de las
causas que operaron en el proceso.
Al iniciar el trabajo de
campo fuimos viendo que esa modalidad es una modalidad de
profesionalizar (es decir, que hay varias). En efecto, algunas
organizaciones nacieron profesionalizadas. Para estas
organizaciones el trabajo en el Tercer Sector requiere de la
profesionalización. No es que llegaron a ella luego de
operar en el campo y de realizar una serie de experiencias. Las
organizaciones a las que nos referimos son PAR, SES, Crear Vale
la Pena y El Otro. Para estas organizaciones la
profesionalización existía como un conjunto de
ideas que debían sostenerse para poder realizar el trabajo
que se habían propuesto.
Creemos que de verdad, si vos querés
producir los resultados que nosotros producimos, que es:
jóvenes formados profesionalmente en las Artes, capaces
de desarrollarse como artistas y de ser docentes y de
administrar espacios sociales y culturales, esa tarea
sólo puede ser profesional. (Anexo, E3,
p.155)
Tratando de encontrar algún elemento que
permitiera explicar ese hecho, nos remitimos al momento en que
comenzaron a funcionar. Vemos que todas estas organizaciones lo
han hecho recientemente:
Bueno más que decidirlo fue una
cuestión de, hace muchos años que yo estoy
trabajando en estas cosas y me doy cuenta de que cierto tipo de
trabajo en el cual uno esta poniendo su tiempo y esta poniendo
su capacidad es absolutamente lógico, conveniente y
razonable que sea llevado adelante por profesionales, siendo
acá profesionales personas que cobran, porque la palabra
profesional puede ser para los voluntarios también, para
nosotros es una cuestión absolutamente correcta y
conveniente y adecuada de lo que debe ser. Porque le da
continuidad, porque le da un nivel de exigencia, permite
establecer mayor seriedad en la relación entre producto y
lo que se quiere. (Anexo, E7, p.204)
Emerge aquí un elemento importante. Quien funda
la organización lleva tiempo trabajando en el Tercer
Sector. Es a partir de esta práctica que se involucra en
los problemas relacionados con la profesionalización, y a
partir de la cual toma las decisiones de dirección de su propia
organización.
Que las organizaciones que se ocupan de las cosas
que se atribuye en general a organizaciones de sociedad civil,
a las ONG´s,
deban funcionar sobre la base de voluntariado. Pueden hacerlo
si no están a cargo de cosas importantes; pero yo no
dejo –ideológicamente- en manos de voluntarios,
gente buena, con lo mejor de sí mismo, pero que no es
deudora, en última instancia, como es deudor uno cuando
se comprometió a (…); no dejo temas de desarrollo
social… Nuestro eje es justicia
distributiva, entonces vos no podés poner eso en manos
de una estructura de voluntarios porque es una carga demasiado
gravosa para cualquiera; requiere puestos de trabajo, que es
exactamente igual que vender bulones, fabricarlos y venderlos,
o producir ciruelas. Es un trabajo, y no tiene sentido que un
trabajo sobre asuntos públicos se destine al tiempo
libre de la gente que acumula, que genera valor y lo
acumula en otro tipo de trabajo. (Anexo, E2,
p.143)
Se percibe con claridad en los fragmentos citados que
quienes fundaron estas organizaciones estaban imbuidos en una
serie de ideas y de argumentos consistentes en torno a la
profesionalización, a partir de los cuales llevaron
adelante sus prácticas. Es esta serie de argumentos, ideas
y expectativas lo que llamamos registro de la
profesionalización. Al momento de constituirse estas
organizaciones el registro ya se encontraba establecido. Vemos
que la forma en que trabaja el registro de la
profesionalización asemeja al de un juego de espejos. El
registro de la profesionalización deviene condición
misma de la profesionalización. Es la primera
condición señalada aquí. Volveremos sobre
este punto en las conclusiones.
4.1.2. La profesionalización y los
desafíos que se presentan
Al comenzar la descripción hicimos referencia a
la existencia de situaciones diversas con que las organizaciones
se encontraban al llevar adelante sus actividades. En ese momento
vimos que las organizaciones habían comenzado sus tareas
en la perspectiva de solucionar algún problema ligado a
una comunidad, a un grupo de riesgo, al desarrollo regional, etc.
Este "encuentro con la realidad" presentaba una serie de
desafíos y de problemas a los que la organización
debía ponderar y solucionar. El "encuentro con la
realidad" no supone sólo aspectos "negativos" sino que
abre a las organizaciones una serie de posibilidades hasta esas
entonces impensadas. El encuentro con la realidad fue un
encuentro con lo complejo de su abordaje y, por ende, con la
necesidad de implementar estrategias no
sostenidas simplemente en la buena voluntad. La fundación
SES plantea:
Estamos trabajando en este momento (…)
prácticamente en 20 provincias del país. En todos
los casos asociándonos con las organizaciones locales,
SES no tiene sub-sedes o filiales, sino lo que hace es alianza
con otras instituciones y a partir de estas organizaciones
realizamos los programas o el apoyo. (Anexo, E7,
p.196)
En lo que refiere a las organizaciones no
profesionalizadas desde el inicio, el material empírico
permite construir la siguiente imagen. Si el primer tiempo de
funcionamiento de estas organizaciones está sostenido en
las ganas de hacer algo, el segundo tiempo, una vez abierto un
horizonte de crecimiento, es de instrumentación de procedimientos
que eficienticen la práctica. En ese primer momento,
podría decirse que justamente lo que prima es un aspecto
no programático. Este resulta una ventaja para las
organizaciones dada la ductilidad que permite. Las expectativas
al inicio son rápidamente reconfiguradas por el encuentro
con la realidad, y en todos los casos ese encuentro fue
auspicioso en función de las posibilidades de crecimiento
que abría a las organizaciones.
En esa época, los primeros años,
estuvimos trabajando en donde se nos llamaba, había
gente que se enteraba de nuestra existencia, fundamentalmente
para dar apoyo en ese momento, apoyo económico. No
teníamos experiencia en el trabajo del terreno y
así que fuimos apoyando a grupos, a donde nos llamaban
hasta hacer una experiencia, un curriculum a
nivel profesional y también hasta que empezamos a hacer
proyectos propios. Hasta ese momento respondíamos a
necesidades de terceros. Instituciones, grupos que nos
pedían ayuda, empezamos paralelamente y lentamente
empezamos a dar un poco de apoyo técnico. (Anexo, E6,
p.187)
Luego de ese momento inicial, es posible establecer, a
partir del recorrido de las organizaciones relevadas, la
emergencia de un segundo momento en el que se evidencian
condiciones favorables para el desarrollo. Es a partir de este
segundo momento que se va conformando lo que denominamos registro
de la profesionalización. Como vimos, este supone la
construcción de una serie de ideas acerca
de la profesionalización, del rol de los profesionales en
la organización, de las expectativas hacia ellos, que se
van conformando en el interjuego con la realidad, los problemas y
desafíos que esta plantea.
Entre las ideas que se van elaborando respecto de la
profesionalización queremos señalar algunas a modo
de ejemplo. En ellas se visualiza que comienzan a requerirse una
serie de estrategias específicas en virtud de las
condiciones que se atraviesan y de los desafíos que estas
suponen.
Frente a toda esa demanda y
esos llamados que nosotros teníamos, teníamos que
saber a una empresa
contestarle perfectamente su demanda para un puesto de trabajo,
digamos nos abrió el juego de una manera que hizo que
nosotros nos ajustemos y nos profesionalicemos y terminemos de
aceitar todos nuestros procesos internos y debilidades.
Ahí fuimos cambiando al principio era llamar y decir por
favor nosotros tenemos esta misión, pero después
cuando empezaron a venir las empresas
extranjeras con políticas muy puntuales contra la no
discriminación nos abrieron
muchísimas puertas. (Anexo, E5, p.179)
Sintetizando lo planteado hasta aquí, podemos
decir que hay dos elementos que operan en el orden de las
condiciones para el desarrollo de la
profesionalización.
- Por un lado, la existencia de una serie de
condiciones aleatorias (en el sentido de la imposibilidad de
calcularlas antes de llevar adelante la operatoria misma) con
que la organización tiene que operar. Esa serie de
condiciones no precisadas, imprevisibles,
implicaron un interjuego a partir del cual se fue armando el
segundo elemento que denominamos registro de la
profesionalización. - A partir de esa lógica de funcionamiento ad
hoc, la organización fue tomando una serie de
decisiones articuladas a la profesionalización, que le
permitieron constituirse, solidificarse y realizar de manera
eficaz la tarea que se habían propuesto. Es bueno
recordar aquí, que esas condiciones aleatorias no
suponen para nosotros sólo un registro negativo: como
imposibilidad de hacer algo o como necesidad de tener que
hacerlo de determinada forma; sino que se disponen
también en el registro de una serie de posibilidades a
partir de las cuales la organización puede
desarrollarse. Esas posibilidades requieren llevar adelante
soluciones
eficaces para poder ser explotadas como tales. Requieren un
cambio en la organización, requieren que esta se apreste
a operar en el nuevo terreno que se presenta.
Es casi inevitable pensar que esas condiciones
aleatorias están en fuerte relación con los cambios
en la Argentina de la última década. Creemos sin
duda que esos cambios estructurales que se hacen manifiestos,
entre otras cosas, en una mayor demanda de servicios
asistenciales, en el deterioro de la situación
socioeconómica de la población, en el corrimiento del Estado de
sus funciones de
bienestar, han tenido injerencia en producción de esas
condiciones, pero la forma precisa en que esta dimensión
operó en relación a la profesionalización,
merecería un trabajo específico. Dicho de otra
forma, de los cambios estructurales en la Argentina, la
profesionalización del Tercer
Sector no es un hecho que pueda deducirse directamente.
Que la población cuente con menores recursos para
sostenerse no implica directamente que las organizaciones
incluyan profesionales. Es aquí donde introducimos la idea
del interjuego entre unas condiciones aleatorias que plantean los
problemas cotidianos y el registro de la
profesionalización. Es en el señalamiento de estas
condiciones donde concluimos.
4.1.3. La profesionalización y el
compromiso
El problema del compromiso aparece en algunas
entrevistas ligado a la necesidad de profesionalizar: contratar
profesionales es un modo de garantizar compromiso respecto de la
misión.
Que es muy difícil cuando un grupo de
personas toma un compromiso y un conocimiento
de la acción de estas características pueda de
verdad delegar las decisiones en otro cuerpo colegiado que no
tiene ningún compromiso y una importante distancia de la
acción. Entonces yo digo: ese cuerpo puede funcionar
como un cuerpo auditor, cuando vos le pedís a tu
contador que te firme el balance, como diciendo, obviamente es
importante que haya personas que estén auditando,
supervisando y dando fe de la rectitud del funcionamiento de
algo. Pero dirigir es otra historia. (Anexo, E3,
p.155)
Y nos dimos cuenta que no podíamos seguir
así, que teníamos que seguir incorporando
voluntarios, pero para poder contenerlos, tenemos que tener una
estructura que funcione y en la cual uno pueda apoyarse, porque
digamos que el voluntariado es un recurso no renovable, las
voluntades es un recurso no renovable, que dura hasta que el
voluntario se casa, o tiene exámenes o consigue un
trabajo o etcétera; mientras que la persona que
está rentada tiene un contrato
laboral, tiene
un compromiso que cumplir. (Anexo, E4, p.167)
Antes de iniciar el trabajo de campo, en el momento de
la elaboración del diseño de la
investigación, reflexionamos ampliamente sobre la
cuestión de la relación entre la figura del
profesional y la del voluntario. Ratificábamos
permanentemente que queríamos indagar respecto de la
profesionalización y no del voluntariado, cuestión
que, por lo demás, acapara la atención de una
innumerable cantidad de trabajos. Pero ya en la entrevista
piloto, nos dimos cuenta que había un desplazamiento hacia
la figura del voluntario que no podíamos evitar. Un
desplazamiento situado en el mismo discurso de
los entrevistados. Pensando un poco la razón de esto,
creemos que puede responder a lo siguiente. Los RR HH con los que
cuenta una organización de este tipo están
dispuestos en su inmensa mayoría de manera polar. Son
voluntarios o son profesionales; no hay otra figura. Si opto por
un voluntario, lo hago en oposición a un profesional y
viceversa. ¿Qué es lo que lleva a optar por un
profesional y en tal caso, qué aspecto del perfil
profesional es el que se pondera para su inclusión?
¿Cuál es la expectativa de una organización
a la hora de optar por un profesional?. Nos resulta aquí
necesaria una aclaración. Vimos que las tres preguntas que
han motivado este trabajo están relacionadas entre
sí. Trabajan en común en la medida en que
corresponden al registro de la profesionalización. Esto
hace que la cuestión de la elección entre
profesional / voluntario pueda pensarse también desde el
punto de vista del perfil. Si bien esto es posible, nos parece
que el de la elección, en tanto se liga al compromiso,
constituye un aspecto del análisis pertinente en el
abordaje de las condiciones de la
profesionalización.
Recapitulando. La organización decide la
contratación de un profesional para determinada
tarea. En el mismo momento desplaza la posibilidad de que
esa tarea la realice un voluntario, siendo la figura de este
último la que "naturalmente" habita este tipo de
organizaciones. Si excluyo la posibilidad de realizar determinada
tarea con un voluntario, obligadamente tengo que contar con un
profesional.
Ahora bien, y volviendo al análisis del material
empírico, la forma en que se da este proceso es diversa.
Vimos el caso de organizaciones que nacieron profesionalizadas,
en las que la condición operó desde el inicio.
Otras fueron ponderando la necesidad de la incorporación
de los profesionales en el reemplazo del trabajo voluntario en un
plazo más largo y de manera paulatina:
Todo era voluntario inicialmente y después
se vio que eso era imposible. Y entonces se empezaron a
profesionalizar algunas tareas. (Anexo, E4,
p.167)
Nacimos así como voluntarios, después
fui tomando gente rentada y durante todos estos años
hemos tenido y tenemos voluntarios en funciones muy
específicas, están los voluntarios en el Consejo
y aquellos que acá en la oficina desarrollan alguna
tarea, hay otros sobretodo en administración o comunicación y
hay voluntarios que colaboran en el terreno, en la zona de
trabajo con alguna actividad determinada. (Anexo, E6,
p.187)
Es interesante detenerse en una parte de la entrevista a
la fundación Par:
Yo no te puedo hablar de otras, pero es verdad que
se necesitan voluntarios para no se, llevar chicos de un lado
al otro pero acá, no se pero el voluntario tiene que ser
como un profesional, tiene que cumplir sus horarios, tiene que
hacer la tarea muy bien hecha es como profesionalizar el
voluntariado. (Anexo, E5, p.179)
Vemos en este párrafo
que en una organización fuertemente profesionalizada la
condición se desplaza de la figura del profesional a la
del voluntario. Los voluntarios que trabajan en la
organización tienen que ser como profesionales. Pero
entonces, ¿cuál es la condición que se
esconde en el "ser como"?
Porque para mi era importante tener gente
idónea al cargo, si pones una empresa no vas
a poner a tu primo para que te ayude porque es tu primo. A
parte la gente voluntaria que vino, era por ejemplo una que
quería empujar sillas de ruedas, entonces realmente era
eso lo que venían a pedir y no encajaba con lo que
queríamos nosotros, no trabajamos en asistencialismo,
para nada, trabajamos para la competitividad. (Anexo, E5,
p.179)
Se nota un desplazamiento de la ayuda al trabajo, de la
filantropía bien intencionada a la asistencia profesional.
En ese desplazamiento se juega la cuestión del compromiso.
Dicho en otros términos, más se puede exigir a un
profesional que a un voluntario. Más se lo puede
comprometer en la medida en que se le paga, en la medida en que
se asegura que le dedicará un tiempo a una tarea
determinada. Las exigencias que dispone el trabajo en la
organización (la competencia de
otras organizaciones es un elemento presente) obligan a tener
personal
completamente abocado a las tareas que se llevan adelante. Todo
indica que si el trabajo descansara en el tiempo disponible de
personas que se dedican a otra cosa, algunas organizaciones no
podrían subsistir.
Se enuncia aquí la tercera condición. No
poder asignar una tarea a un voluntario es condición de
profesionalización, en la medida en que no existe otra
figura disponible. Puede ser que por un breve tiempo se encuentre
alguna alternativa, pero en las organizaciones relevadas la
condición operó fuertemente a favor de la
profesionalización.
4.1.4. Profesionalización y
recursos
El auge del Tercer Sector en la Argentina, según
hemos visto, está relacionado, al menos en nuestro
país, con la existencia de situaciones
socioeconómicas desfavorables. Los problemas
económicos, y sus consecuencias sociales, se presentan
pues como una condición del desarrollo del Tercer Sector.
Es bueno señalar que asimismo el Tercer Sector se
encuentra atravesado por el problema de obtener los recursos
necesarios para poder desarrollar las actividades que se propone
y dar cuenta de los objetivos que son su razón de
ser.
Como planteamos al momento de realizar una
descripción de las organizaciones, se nos fue revelando a
lo largo de la investigación la importancia real de la
dimensión de los recursos para dar cuenta de las
modalidades con que la profesionalización se presenta. En
ese momento nos concentramos en el problema de los recursos
financieros. Se hace evidente ahora, que este es solamente uno de
los recursos que las organizaciones requieren para su
funcionamiento.
La idea con que habíamos estimado en un primer
momento esta dimensión consignaba que la
financiación se disponía como un límite.
Pensábamos que la cantidad de dinero
disponible funcionaría como límite efectivo a la
posibilidad de incorporar recursos humanos rentados. Esta primera
imagen se fue complejizando progresivamente a medida que
desarrollábamos el trabajo y es posible ahora establecer
otros registros.
Profesionalizar requiere efectuar un gasto, requiere de una
cantidad de dinero dispuesta a ello, implica entonces la
utilización de un recurso; pero al mismo tiempo es
condición necesaria para la obtención de
financiamiento, y no sólo para solventar los gastos de la
profesionalización, sino para cumplir con los objetivos de
la organización.
José Bleger (1987) establece que las
instituciones constan de dos aspectos. Por un lado un aspecto
organizacional. Este refiere a la estructura material necesaria
para el funcionamiento de las organizaciones, que en nuestro
caso, está ligado centralmente a conseguir los recursos
financieros necesarios para poder operar. Por otro, las
instituciones constan de un aspecto institucional. Este
está ligado a los objetivos que la institución se
propone, lo que constituye la razón de ser de la
institución: el para qué. De la misma forma que
para las preguntas de la investigación, el corte es
analítico. Se disponen dos registros de existencia para la
organización, que a su vez implican condiciones
específicas en la incorporación de los
profesionales: presentar proyectos y obtener recursos financieros
para los mismos; disponer los recursos humanos necesarios para
que el proyecto deje el papel y sea puesto en funcionamiento en
la realidad. Los denominaremos financiamiento y
sustentabilidad.
Al momento de realizar una descripción de las
organizaciones relevadas habíamos señalado la
existencia de un dato que nos había llamado poderosamente
la atención: todas las organizaciones entrevistadas, salvo
Fundación Par, obtienen o han obtenido, recursos
financieros provenientes del exterior del país. Si bien
para las organizaciones esta parece ser una puerta abierta,
también es cierto que sólo contando con los
conocimientos necesarios para la presentación en tiempo y
forma de los proyectos (así como para llevarlos adelante),
es posible acceder a esos fondos.
La cuestión de la profesionalización
aparece aquí como un recurso, como una inversión de
las organizaciones, que es condición para obtener
financiamiento internacional.
Es llamativo el testimonio de la Directora de MDM,
porque ella, si bien posee una cantidad innumerable de
conocimientos ligados al Tercer Sector, incluso menciona su
trabajo en Europa, plantea
que se requiere de un saber específico para poder llevar a
buen puerto la solicitud de financiamiento externo. Esta es una
tarea entonces que tanto por sus requerimientos técnicos,
como por el nivel de dedicación que supone, no deja otra
posibilidad de realizarla sino mediante un profesional a
cargo.
El Director Ejecutivo me decía que no va a
seguir con nosotros porque no tiene posibilidades, y
también me decía, porque no trabajas vos como
director Ejecutiva, yo no puedo hacer eso, porque la primera de
todas sería que tengo una capacitación
técnica para hacer eso, yo puedo hablar de lo que
quieran, ir a Canal 7, a CNN o hablar con Bielsa, lo hice,
puedo porque lo hice, los primeros programas de Médicos
del Mundo los escribía yo, pero no es que sepa hacerlo,
no es que puedo decir me hago cargo de esto, lo hice pidiendo
siempre al e-mail, por favor, a la gente que te ayudara pero no
es mi capacitación técnica. (Anexo, E1,
p.124)
La financiación de las organizaciones a partir de
organismos internacionales requiere de una serie de condiciones a
cumplir. Estas no sólo tienen que ver con las tareas que
realiza la organización sino con el cumplimiento de la
formalidad burocrática consistente en la
presentación del proyecto, sus objetivos, costos, etc. Esto
no es posible de realizar sin la intervención de una
persona con los conocimientos necesarios para cumplir con dicha
función. Más allá de que la
organización sea efectiva en lo que hace, aparece como
condición la necesidad de plasmar esto en los
términos que impone la formalidad ligada a las fuentes de
financiamiento en el exterior. Podría plantearse que la
persona encargada de esta tarea podría ser un voluntario o
en tal caso alguien que contando con los conocimientos
necesarios, no cobre por el
trabajo en la organización. Si bien esta es una
posibilidad que no es dado excluir fácticamente, no se
presenta en los casos concretos. El nivel de los conocimientos
requeridos para esta tarea y el tiempo que demanda hacen casi
imposible esta alternativa. Aunque no fue referido de manera
específica en las entrevistas, suponemos, por los
conocimientos existentes respecto del Tercer sector en la
Argentina, que los requerimientos hacia organismos de
financiamiento nacionales, también demandan una
significativa complejidad.
Según lo expuesto hasta aquí vemos que el
financiamiento es la cuarta condición de
profesionalización.
Por lo que vimos en el momento en que desarrollamos los
aspectos ligados al financiamiento, sabemos que la
obtención de fondos para las organizaciones del Tercer
Sector, y la libertad para
utilizarlos, es un problema. El profesional en la
organización significa un gasto. Entonces, y pese a esto,
¿qué hace que las organizaciones relevadas los
incluyeran en su estructura, y en algunos de los casos de manera
determinante? ¿Qué opera en la organización
en el orden interno y qué en el orden externo como
condición de la incorporación?
Es evidente que está en juego aquí otro
recurso, que no es del orden del financiamiento, aunque sin duda
no es completamente independiente de este. Si la
profesionalización ligara sólo con el
financiamiento habríamos encontrado profesionales
sólo en las áreas de gestión
de recursos, pero eso no fue así. Los profesionales
realizan actividades en diversas áreas de las
organizaciones. De modo que opera otra condición para su
incorporación que no se reduce sólo a tener o no
tener fondos. A esto nos referimos cuando hablamos de
sustentabilidad.
Los organismos que financian a las organizaciones del
Tercer Sector no sólo reclaman que se presenten en tiempo
y forma los requisitos formales para acceder a la
financiación de un determinado proyecto. Estos organismos
exigen que la organización cuente con la estructura
profesional adecuada para llevar adelante el proyecto que se
propone. Las organizaciones contratan entonces profesionales para
conseguir la capacidad operativa requerida:
No sería esta; sería otra. No
podría esperar ni los resultados ni los proyectos en
vigencia, ni podría ocupar esta posición. Nuestra
organización es mixta, apoya organizaciones de base,
colabora y fortalece la construcción de organizaciones
de base que no existían, y es también
organización de apoyo. Pero estamos camino a ser
organización de apoyo, claramente. Y no podríamos
ser una organización que está haciéndose
cargo de multiplicar esta idea de espacios de arte para la
transformación social en toda la Argentina y en
Sudamérica, si no fuera por los profesionales.
(Anexo, E3, p.157)
Este párrafo es sólo a modo de ejemplo.
Expresiones similares pueden encontrarse en todas las
entrevistas. La sustentabilidad de la organización, tal
cual es concebida en el presente, sería imposible sin
profesionales. La sustentabilidad aparece como otra de las
condiciones de la profesionalización.
4.1.4.3 Financiamiento y
sustentabilidad
Las dimensiones establecidas en los últimos dos
apartados se articulan de maneras diversas. Según lo
expuesto puede verse que se requieren una a la otra. De nada
sirve contar con los recursos financieros si no se tiene una
organización con la que pueda llevar el proyecto. Y de
manera inversa, de nada sirve la mejor organización si no
se cuenta con los medios
materiales que
la sustenten.
Veamos ahora la forma en que ambas dimensiones se
articulan en algunos casos específicos. La forma en que
las dos condiciones han operado en las organizaciones y han
funcionado de manera concreta en la
profesionalización.
Veamos la siguiente cita:
Perdón, para decirte una cosa. Por una
cuestión de sustentabilidad, desde el año pasado,
todas las personas en la organización están
ganando un 20 por ciento menos. Y es una decisión que
fue propuesta y tomó todo el cuerpo profesional. Porque
pensábamos que íbamos a hacer un acuerdo con
nuestro financiador más importante de "equis" y fue de
"y", y nos parecía más importante imaginar que
teníamos un horizonte de sustentabilidad más
largo ganado todos menos ahora. Y que si conseguíamos
-todo el conjunto-, determinado dinero, íbamos a volver
a los niveles que… patatín y patatín.
(Anexo, E3, p.152)
Se ven aquí las dos dimensiones. El
financiamiento opera como condición necesaria. Sin
financiamiento no hay organización, por lo menos con el
nivel de complejidad de las relevadas en este trabajo. En el caso
de Crear Vale la Pena, al alterarse el volumen de
financiamiento esperado, se buscan alternativas internas para
mantener la estructura. Por la forma de funcionamiento de la
organización, que supone el mantenimiento
permanente de tres centros culturales, la sustentabilidad de la
estructura opera como condición fuerte. Para esta
organización disminuir costos reduciendo la cantidad de
profesionales no es una alternativa deseable.
En otras organizaciones, la reducción la cantidad
de profesionales sí es una alternativa aplicada. Esto
sucede en las organizaciones en las que los profesionales
trabajan en función de cada proyecto específico. De
allí que cuando terminan los proyectos cesan (aunque no
necesariamente de modo definitivo) de participar dentro de la
organización. En el párrafo anterior se
observó que una organización puede optar por
reducir los sueldos como manera de sostener su estructura. Vimos
recién que esa no es la única
alternativa.
Por otra parte no es que esta crisis nos
limita a tomar gente, porque la realidad es que hoy si
tendríamos que crear un área nueva seria algo….
y ni siquiera, no, no es una prioridad pero para nada. No es
que nosotros decimos, uy no estamos haciendo esto porque no
tenemos los recursos humanos para hacerlo o los recursos
económicos necesarios para solventar un recurso humano,
nada de eso. Estamos bien y de hecho la idea que tenemos
acá en PAR es que si nosotros evaluamos que hay una
necesidad concreta enseguida salimos a buscar los recursos
económicos que nos permitan desarrollar esa
acción, o sea que con lo cual no es complicado.
(Anexo, E5, p.177)
En el fragmento recién citado se advierte que si
quisieran expandirse podrían hacerlo, que si necesitasen
más recursos los obtendrían. Pero esto es a costa
de un proyecto que aún no tienen o que no quieren iniciar
todavía. El proyecto aparece como una condición
fuerte de la profesionalización. Los organismos
internacionales no financian a una organización en
particular sino que financian proyectos en determinadas
áreas. Se dan así una serie cruzada de condiciones
entre financiamiento y sustentabilidad. Esto claramente planteado
en la entrevista a la fundación Del Viso:
Entonces la necesidad de los profesionales esta
dada por la necesidad que nos impone la gente. La posibilidad
de tener esos profesionales depende de los recursos con que
contamos. La presencia de los profesionales sin duda va a
significar tener más recursos, porque vamos a estar
mejor organizados, vamos a poder llegar mejor a la gente que
puede dar esos recursos. Es todo.., esta una cosa relacionada
con la otra. (Anexo, E10, p.241)
Prestemos atención al siguiente
párrafo:
Si no hubiera limitaciones presupuestarias
estaríamos haciendo muchas más cosas de las que
hacemos.(…) Estaría en función de los nuevos
desafíos que asumiríamos si tuviéramos
más dinero. Digamos, primero es la necesidad y
después es el profesional. Primero el caballo y
después el carro. (Anexo, E10, p.241)
La relación de determinación entre los
elementos establecidos en este párrafo aparece como la
relación entre necesidad de la población a la que
atienden y las limitaciones presupuestarias para poder contratar
más recursos humanos. Primero el entrevistado establece la
existencia de la necesidad real. Sobre esta necesidad se articula
el trabajo profesional. La dimensión de la
financiación aparece como condición para poder
contratar al profesional.
Es bueno consignar que en muchos casos los proyectos en
los que la organización se involucra implican un gran
nivel de complejidad. En algunos casos son proyectos a varios
años que demandan un seguimiento y una evaluación
periódica y sistemática de los resultados. Esto
implica para los profesionales involucrados en esas actividades
una relación con la organización que puede
prolongarse por varios años.
Acá tenemos tres programas financiados, uno
que ya comenzó que el móvil para gente de la
calle que financia la Junta de Galicia, tiene tres trabajadores
asalariados, en realidad siempre el concepto es de
lo indemnizable y ahora va a empezar el de Jujuy (este es un
proyecto a 3 años) que tiene un coordinador general y
una administradora, son asalariados. (Anexo, E1,
p.120)
Además de eso la Fundación
está en una etapa de crecimiento porque ha firmado
convenios con instituciones internacionales. Por ejemplo,
tenemos un subsidio de la Comunidad Económica Europea
para un programa de prevención de la transmisión
perinatal, que es el proyecto más grande de la
Fundación desde su fundación y que implica
desarrollar capacidad instalada en un programa a tres
años en áreas críticas como San Isidro, La
Matanza y Guernica. (Anexo, E4, p.160)
Un tema bien concreto,
por ejemplo: tomamos un proyecto con la gente del Ministerio de
Relaciones Exteriores de Holanda y cuatro países de
Latinoamérica en proyectos que se llama
uno proyecto "Puente", nosotros le hemos puesto "Anexo sur",
que es un proyecto de desarrollo de la responsabilidad social empresaria. Es un
proyecto que tiene un millón doscientos mil euros en
cuatro años. (Anexo, E2, p.137)
En estos fragmentos queda expuesta la complejidad y
dificultad de los proyectos que algunas de estas organizaciones
están llevando adelante. El monto de los fondos que
reciben a tal efecto así como la asignación de los
mismos es un aspecto no menos complejo. Es así que en la
medida en que los proyectos de las organizaciones devienen cada
vez más complejos, la profesionalización se
convierte en una necesidad.
Nosotros en el año 98 al 2000 tuvimos un
proyecto muy importante que fue el boomerang que sigue hoy
también, que fue un proyecto que demandó un
esfuerzo enorme, en ese proyecto hubo cuatro coordinadores de
diferentes disciplinas que, obviamente el nivel de esos
profesionales fue lo que permitió que este proyecto
tuviera las consecuencias que hoy nosotros hemos, el SUM de
alguna manera, conocido el prestigio que este proyecto tuvo en
la Universidad
de Quilmes, permitió que estuviéramos hoy en la
Universidad de Quilmes. (Anexo, E8, p.219)
Los proyectos, en efecto, requieren un tiempo y una
calificación (unas destrezas) que tornan dificultoso no
recurrir a la participación de personal rentado y
especializado. La experiencia en los proyectos avala ese juicio.
De hecho, se considera que la profesionalización prestigia
a las organizaciones en términos de los resultados
obtenidos.
Aumento la cantidad de proyectos, creo que eso, o
sea no aumento porque tuvieron asalariados, porque la
gestión de eso se hizo previamente, pero no se hubieran
podido administrar si no hubiera asalariados y después
la implementación de los proyectos que entramos en otro
terreno, si no estuvieran (los profesionales) no se
podrían hacer. (Anexo, E1, p.129)
4.2. Perfil de los
profesionales
De la misma forma que para el capítulo anterior,
vamos a aclarar qué es lo que queremos relevar en este
punto, qué aspecto de la profesionalización
será el que nos dispongamos a analizar. En el punto 4.1
nos concentramos en pensar las condiciones a partir de las cuales
se profesionaliza. Vimos la importancia de los recursos
financieros y del saber experto de los profesionales. Lo que
disponemos a indagar ahora se concentra en el perfil de los
profesionales. No se trata sólo de ver a qué campo
profesional pertenecen, algo que expusimos en la
descripción de las organizaciones, sino comprender este
aspecto de una manera amplia. ¿Qué destrezas se
requieren de los profesionales? ¿Por qué un
profesional decide trabajar en este tipo de organizaciones y no
lo hace en la actividad privada, siendo que tal vez podría
acceder a un salario mayor?
¿Cuáles son los aspectos que la organización
privilegia de un profesional a la hora de contratarlo?
¿Bajo qué figura quedan incorporados a la
organización? Como se ve, es una gran cantidad de aspectos
los involucrados en esta dimensión. Así que, al
igual que el capítulo anterior, los iremos desgranando en
diversos segmentos.
4.2.1. Requisitos de la organización hacia
el profesional
Una vez que se revela la condición que lleva a la
organización a tomar la decisión de la
contratación de un profesional, se dispone una serie de
requisitos para dicha contratación. En este apartado se
trata de revelar cuáles son esos requisitos.
Del material de las entrevistas es posible establecer
que los requisitos dispuestos por las organizaciones pueden
agruparse en tres esquemas diferenciales. En los dos primeros son
ponderadas las capacidades profesionales de la persona, pero el
elemento que queda en un primer plano es otro:
a) Empatía: En este primer caso, si bien se alude
a las cualidades profesionales, aparece un aspecto bastante
impreciso, sobre el eje de que le guste a la organización
(o a la persona que evalúa), y que enganche con la
fundación.
Lo importante es que se enganche con la
fundación.
(Anexo, E5, p.179)
Que nos gusten… Bueno los requisitos tienen que
ver con su nivel profesional con el ser… esto sinceramente
tiene que ver con que yo conozco, vos conoces, y luego el
desarrollo que tiene en el proyecto. Tiene que ver con quienes
somos porque nos conocemos, nos conocemos de otros
ámbitos. (Anexo, E8, p.218)
Si bien es señalada la idoneidad de la persona a
incorporarse, el elemento que discrimina la incorporación
de una u otra es la posibilidad de tener con ella cierta
"intimidad". Hay algo en el orden de la interioridad. Que nos
guste, que se enganche.
b) Causa de la organización: en este segundo caso
también aparece el elemento de la idoneidad profesional,
pero no es el factor determinante a la hora de contratar un
profesional. Veamos:
Yo creo, en mi caso personal, conocimiento de la
persona, su grado de aproximación a la temática,
su conocimiento profesional de esta temática, sus
conocimientos profesionales, pero en esto -digamos- como en la
medicina está el médico aséptico
–estoy hablando a título personal- que hace lo
suyo muy prolijamente, tal vez, y un médico con misma
capacidad científica y profesional que se involucra y
que vive apasionadamente su profesión. Yo elijo a este
último para mi Organización. (Anexo, E10,
p.241)
Básicamente hay un pre requisito
implícito y es que acá hay una fuerte carga
ideológica. Un tipo que tenga una posición
discriminadora con respecto a la gente que tenga HIV, que se
maneja con prejuicios, obviamente no puede ingresar, por
más que sea perfecta en el manejo del Office 2000 y
domine el inglés. Nosotros no tomaríamos un
nazi eficiente, por así decirlo. Y el segundo, es el
requisito profesional característico y apropiado.
(Anexo, E4, p.166)
En los párrafos anteriores se explicita
claramente lo que queremos establecer. Si bien se señala
la capacidad, esta no es el elemento que discrimina la
elección del profesional. En este segundo grupo es la
causa de la organización, el involucramiento del
profesional con la causa de la organización lo que
determina en última instancia la
contratación.
Nos parece que es posible desprender de aquí dos
pequeñas conclusiones. Por un lado, no faltan
profesionales en el mercado. Ninguna
organización se quejó por querer contratar a un
profesional y no encontrar el adecuado. Nos parece entonces que
la capacidad profesional si bien es condición para ser
contratado, no es lo que discrimina la elección final;
esta requiere cierto nivel de empatía o la
consustanciación del profesional con la causa.
c) Pragmático. Hay un tercer grupo de requisitos
que las organizaciones disponen la elección de un
profesional:
El compromiso es cumplir con los términos
del contrato. Yo te doy tanto dinero y vos me das tanto trabajo
y si hay más dinero seguramente lo repartiremos entre
varios; y si hay más trabajo también lo
repartiremos entre varios. Y sostener un contexto de gusto y de
alegría y de entusiasmo por lo que se hace y que te
importe dejar afuera el cinismo… o fingir interés,
yo acepto todo (ríe). No un compromiso… Yo me pongo un
poco nervioso con esto del Tercer Sector y el compromiso y la
pasión y el amor a
Dios… (Anexo, E2, p.140)
Los canales para buscar la persona son varios;
puede ser desde una especie base de
datos de curriculums que nosotros tenemos, sugerencias de
gente de aquí o gente de afuera y a partir de ahí
tratamos de entrevistarlo siempre son dos o tres personas que
entrevistan a la gente y después si se cuenta con el
visto bueno con las personas que tenían la tarea de
selección, se les hace un contrato en donde se les
específica las horas, los plazos y las etapas y esas
cosas y a partir de ese momento las personas quedan como
incorporadas. (Anexo, E7, p.204)
Es posible ver en estas entrevistas que la
relación entre la organización y el profesional es
una relación laboral desinscripta de toda la trama
argumental asociada a la causa de la organización. En este
caso el profesional es alguien contratado para una determinada
tarea, y con el que se acuerdan los términos de la
contratación.
4.2.2. Expectativas de la organización al
profesional
Más allá de las condiciones que llevan a
la contratación del profesional y a los requisitos que se
establecen como pauta de la contratación, la
organización tiene una serie de expectativas respecto del
profesional que contrató. El análisis de este punto
es muy interesante porque se ponderan en gran medida los
requisitos que hacen a la empatía y a la causa. A la hora
de exponer las expectativas que la organización tiene
acerca del profesional que contrata, lo central es que cumpla con
su trabajo:
Hoy por hoy si tenemos que tomar a alguien
más allá del título, queremos a alguien
que sea muy bueno en lo que estamos buscando y eso es un
criterio que ya lo estamos tomando. Si ahora por ejemplo se nos
va la recepcionista y buscaríamos que tenga un excelente
manejo, no sólo de relaciones publicas, de Internet, que
sepa armar proyectos, digamos que estamos buscando para cada
área personas que sean además personas que sumen
y que no sean personas que simplemente están trabajando
que pueda trabajar como equipo.(Anexo, E5,
p.181)
Porque espero que los profesionales cumplen con su
misión y hagan el trabajo de la mejor manera.
(Anexo, E5, p.181)
Yo diría que la expectativa es que cumplan
con lo que se han comprometido en tiempo y forma dentro de su
capacidad posible. (Anexo, E7, p.206)
El compromiso de servir a la institución lo
mejor que pueda. Cumplir con los requisitos que se les pide. Yo
te decía, que sea idóneo, que sea capaz, que se
integre al equipo y que este dispuesto al prójimo de la
mejor manera posible. (Anexo, E6, p.193)
El compromiso con respecto a los docentes
capacitadores, el compromiso es que desarrolle bien la tarea
que para la cual se lo contrate, con respecto a las
coordinadoras de programas, el compromiso es involucrarse con
la organización y esto, obviamente que también ha
pasado y se ha cumplido porque quienes coordinamos los
programas, quienes hemos estado en la junta directiva han sido
profesionales de mucha historia en esta
organización. (Anexo, E8, p.219)
Pero lo que nosotros necesitamos es que respondan
concretamente el proyecto para los cuales son contratados.
(Anexo, E8, p.220)
En estos dos últimos párrafos se refleja
bien lo que queremos plantear. El elemento principal es la
idoneidad profesional: que cumplan de la mejor manera posible con
la tarea para la cual se los ha contratado. Emerge también
el elemento del compromiso con la organización, pero en
este caso el compromiso no es con la causa sino con la
organización misma. La expectativa es que el profesional
cumpla con su trabajo y se comprometa con el crecimiento de la
organización.
La organización, lo que espera de sus
profesionales, es que estén a cargo. Esta es una
organización que tiene un rechazo importante por tener
personas a cargo. Más bien lo que busca es personas que
tengan a su cargo la organización, gente que la pueda
hacer crecer, que pueda pensarla, que pueda sumar compromiso en
lugares extraordinarios al punto inicial de encuentro con la
organización. (Anexo, E3, p.156)
Aparece en el último fragmento un elemento
importante que será desarrollado en el punto referente a
los efectos (4.3), pero que es bueno señalar. Se resalta
la importancia de la autonomía, que los profesionales,
como parte de sus capacidades, puedan "hacerse cargo" y de esta
forma permitan que la organización pueda prescindir de
instancias adicionales de control. Como un
elemento específico del perfil de los profesionales que
desarrollan sus tareas en estas organizaciones está la
autonomía. La posibilidad de desarrollar tareas de manera
autónoma. Esa autonomía no es sólo la de
hacer una tarea específica, sino la autonomía de
quien, perteneciendo a una organización, busca que esta se
amplíe, abriendo nuevas posibilidades. La expectativa de
las organizaciones es que los profesionales operen de manera
autónoma en el desempeño de sus tareas y en el desarrollo
de la organización.
De todos los casos relevados, en una sola entrevista
surgió que, al momento de indagar por las expectativas,
rápidamente se asoció esto a una cuestión
valorativa. En el caso de MDM, rápidamente se
aludió a que las expectativas que la organización
tenía respecto de los profesionales no habían sido
cubiertas:
Las expectativas que nosotros teníamos era
que eran muy superiores a lo que se cumplió, tanto con
la primera Directora Ejecutiva como con el segundo, como con la
persona multifunción, nosotros esperábamos que el
cambio va a ser cuanti y cualitativamente mucho más
grande. Analizando creo que nuestras expectativa era desmedida,
es nuestra necesidad de que esto sea así, pero por
ejemplo la primera Directora Ejecutiva tuvo que armar todo de
la nada y de repente le llevó los 10 meses que estuvo
acá hacer eso, entonces no se vieron resultados, creo
que mucha de las cosas que se pudieron ver fueron resultados
más adelante. (Anexo, E1, p.128)
Lo que se revela aquí es que la
organización no contaba con un parámetro a partir
del cual elaborar las expectativas respecto de los profesionales.
Esto se adecua a las características de MDM, en la medida
en que es una de las organizaciones más reticentes hacia
la profesionalización, por lo menos en lo que hace al
plano discursivo. Se ve en esta organización que las
necesidades establecen otra cosa, y que el proceso de "ajuste"
entre expectativas, necesidades y posibilidades reales, se
está realizando.
4.2.3. Procedencia de los
profesionales
Hemos establecido las características que hacen
tanto a los requisitos que se disponen para la
contratación de los profesionales como de las expectativas
que la organización tiene al momento de contratarlos;
dicho en otras palabras, se trata de indagar las modalidades de
reclutamiento
de los profesionales. Junto con esto, se procura dar cuenta de
los rasgos del perfil profesional evaluados por las
organizaciones. Se hace posible establecer aquí tres
grupos diferenciados.
a) Promoción Interna. Esta es una de las
modalidades que las organizaciones utilizan para la
incorporación de profesionales. Se da al modo de una
promoción interna: personas que venían trabajando
dentro de las organizaciones, en función del conocimiento
y la solvencia adquiridas por su participación, pasan a
ser contratadas como profesionales:
Después tenemos un área de
voluntariado, una coordinadora de voluntariado, que
originalmente fue voluntaria en la Fundación mucho
tiempo y por eso está sumamente comprometida con la
Fundación y con el proyecto de la Fundación. Y
que maneja alrededor de sesenta voluntar de todas las
edades.(…) Por ejemplo, algunos de los puestos de secretaria,
es una que se acaba de incorporar y era una voluntaria. Es
decir, también para alguna gente hay una perspectiva
potencial de una fuente de trabajo. (Anexo, E4,
p.168)
Por supuesto habría cosas que tenía
que formarlo [se refiere al Director Ejecutivo, que
había trabajado en otro puesto en la institución
durante 15 años] pero que tenía el 80 por ciento
de las cualidades para hacer esta tarea. Y esto fue creo un
gran éxito
porque la Institución -realmente- continua trabajando
muy bien y creo que, inclusive, después de esta
decisión, trabajo mucho mejor porque conocía a
todos los directores y a todos los empleados de la
Institución. O sea conocía las ventajas,
fortalezas y debilidades de cada uno. (Anexo, E9,
p.231)
Los profesores originales eran de afuera de las
villas y como pasaron varios años, digamos, de los 90
talleres que se dan ahora -antes dábamos100 pero nos
quedamos en 90 ahora-, la mitad de esos talleres los dictan los
jóvenes de los barrios que ya son maestros.( …) La
fundación los formó como maestros en danza, en
teatro, en
música… Entonces ellos dan clases en
los centros y ganan un dinero como maestros también, les
paga la fundación. (Anexo, E3, p.153)
Hicimos una búsqueda, así general, en
una de estas universidades que forman profesionales del sector,
pedimos un listado de personas que habían egresado de
allí y realmente tuvimos como 30 ó 35 curriculums
y era toda gente interesante y demás y en nuestro caso
en particular de dirigir Directora Ejecutiva ascendimos a una
persona que no tenía esa condición todavía
pero conocía Del Viso, venía trabajando con
nosotros hace mucho tiempo y preferimos a esa persona de
adentro de la Organización. Porque además
tenía experiencia en otras organizaciones. (Anexo,
E10, p.242)
En estos casos las credenciales curriculares de la
persona no fueron un componente decisivo a evaluar. Las
credenciales académicas no parecen ser pruebas
unívocas de la capacidad profesional. De hecho, es la
participación previa en la organización el elemento
que se valora. La organización funciona entonces como una
instancia de capacitación. Haber realizado tareas al
interior de la organización, conocer la forma en que
funciona, son elementos determinantes del perfil para la
contratación.
b) Promoción Externa. Bajo esta modalidad el
profesional a contratar no trabaja en la organización,
pero sí lo hizo en el pasado o dentro del espectro de las
organizaciones del Tercer Sector. Al momento de tener que
contratar a un profesional, la organización se pone en
contacto con otras organizaciones y es a partir de ese
vínculo de confianza a partir del cual van apareciendo los
candidatos. Se tiene la certeza de que estos conocen la mecánica de las organizaciones del Tercer
Sector y el vínculo de confianza funciona como
índice de idoneidad.
Por ejemplo las personas que están hoy en
día, trabajamos juntos hace muchísimo tiempo; y
las otras personas son personas que ya han trabajado en
distintos proyectos. Entonces tenemos a la persona en proyectos
que trabajó en la fundación Crear un tiempo el
año pasado en un proyecto y así nos conocimos y
entonces cuando salió un puesto que tenía sus
características, pensamos en Fulano, y si le interesa…
y además tiene la experiencia, ya trabaja con nosotros
en este esquema de part time tan frecuente. (Anexo, E2,
p.141)
Nunca puse un aviso, generalmente se acercan o por
contactos. Si hoy tendríamos una búsqueda
obviamente por contactos uno abre el espectro, igual hay
bastante gente esperando, pero uno se maneja con las relaciones
de organizaciones que uno sabe que trabaja bien, preguntas si
conocen a alguien que trabaje ahí que conozca a
alguien. (Anexo, E5, p.179)
c) Concurso. Este último punto ha concitado un
solo caso. Lo señalamos por ello como una manera de marcar
el contraste con las prácticas habituales de
contratación de profesionales en las organizaciones
relevadas, y los aspectos del perfil profesional que estas
ponderan. Es evidente también que sólo una
organización con la estructura de la AMIA está en
condiciones de llevar adelante una modalidad de este tipo. En
este caso, y en virtud de los problemas que habían
acontecido respecto de la manipulación de los fondos de la
institución, era muy importante que todas las medidas que
se tomasen contaran con la transparencia necesaria. Fue este el
elemento que determinó esta metodología de
contratación:
La única profesional que se incorporó
en esos momentos, que por concurso, fue la Directora de
Acción Social. (Anexo, E9, p.231)
Al ir avanzando en el trabajo de campo fue apareciendo
lo que dimos en llamar ‘figuras híbridas’, es
decir, formas de vinculación con la organización
que no pueden asociarse directamente ni al voluntario ni al
profesional. Veamos cada una en detalle.
4.2.4.1. "Inversores" y
"colaboradores"
Y después están lo que nosotros
llamamos "colaboradores técnicos", son personas que
vienen a hacer una inversión de su tiempo en
función de la posible aprobación o no de un
programa o proyecto y en el caso de que sea aprobado
comenzarían a ser rentados. (Anexo, E7,
p.199)
No tenemos voluntarios. Todos los voluntarios
están esperando su renta; son todos inversores,
digámoslo así. (Anexo, E2, p.137)
Estas dos figuras, a partir de la cuales los
profesionales se vinculan con las organizaciones, suponen que la
remuneración está supeditada a que el proyecto
consiga la financiación necesaria. La organización
El Otro utiliza esta operatoria en un doble sentido. Por un lado,
como está en el párrafo citado más arriba,
un profesional determinado puede invertir su conocimiento en la
elaboración o el sostenimiento de un proyecto a la espera
de que este obtenga financiamiento. En este punto el inversor es
equivalente al colaborador técnico. Ahora bien, existe
otra modalidad que es la siguiente. El inversor puede ser un
profesional que tiene un proyecto y que lo presenta a los
organismos que lo financian a partir de contar con la estructura
de la Fundación El Otro. En este caso:
Nosotros tenemos en ese sentido un esquema muy
fácil: todo ingreso que se genera bajo el paraguas de la
Fundación -y eso es poner la historia de la
Fundación, el nombre, la capacidad de administrar, la
continuidad, el tiempo dedicado a una misma cosa, el prestigio
adquirido-, todo el ingreso que se genera en virtud de lo que
genere alguien en virtud de ello, cede un determinado
porcentaje a la estructura y el que lo hace -no cualquiera; el
que es aceptado para ello-, administra ese programa.
(Anexo, E2, p.139)
Se ve por lo planteado en este párrafo que la
organización puede disponer su estructura como soporte de
proyectos diversos y que obtiene por esto un porcentaje de lo que
se obtenga por el mismo.
Hay dos organizaciones de las relevadas, El Otro y Crear
Vale la Pena, en las cuales las figuras del Presidente y del
Director Ejecutivo se condensan en la de una sola. De este modo
se da la particularidad de que la Presidencia de la
organización es ocupada por un profesional, considerado en
el sentido estricto que le damos al término en esta
investigación. En ambos casos son los fundadores de la
organización:
Hasta el 95´, yo estuve al frente
ejecutivamente de la organización. Del 95´ al
99´ estuve como directivo, en términos empresarios
o de organizaciones, fui el Presidente Ejecutivo hasta el
95´. Después, del 95´ al 99´ fui el
Presidente, sin ser el Presidente Ejecutivo, porque tomé
otras responsabilidades en otro ámbito; trabajé
para el Estado, montando programas sociales para el Estado,
ideándolos y poniéndolos en marcha. Entonces
seguía conduciendo El Otro pero no era… nos turnamos
la Presidencia. Ahora hace tiempo que soy Presidente; pero un
Presidente que está a cargo de la gestión.
Actualmente soy el Presidente Ejecutivo y soy entonces, desde
el 99´ hasta hoy, de nuevo, la persona a cargo, pero no
como directivo sino como el que lleva adelante la
gestión. (Anexo, E2, p.134)
Así es. Un poco copiándolo del
ámbito empresario,
Presidente Ejecutivo y trabajo desde allí, y una
Presidencia Ejecutiva…"
(Anexo, E2, p.135)
En este caso el Presidente Ejecutivo es el principal
"inversor" en los términos que hablamos antes: cobra su
trabajo –y solo a veces- cuando existe financiación
por un proyecto, es decir que cobra por la coordinación de los proyectos que logran
financiación. Se juega aquí el tema formal de que
la Presidencia en este tipo de organizaciones debe ser
voluntaria, y no se pueden erogar fondos de la fundación
al pago de los honorarios del Presidente. Se suele rodear esa
dificultad legal con transferencias de recursos directamente de
las fuentes financiadoras.
En el caso de Crear Vale la Pena, su fundadora es la
Presidenta Ejecutiva, y sí cobra por esa tarea, en la
forma descripta más arriba. Recibe entonces una
remuneración por su actividad profesional dentro de la
organización.
4.2.4.3. Directivo
profesional
Algo similar a lo que ocurre en el caso anterior es lo
que pasa con algunos Directivos de Fundapaz:
El Consejo de Administración tiene
Presidente, Secretario, Tesorero y Vocales. En cuanto
consejeros, son todos voluntarios, pero algunos de ellos tienen
además trabajos específicos en la
Fundación, por los cuales perciben su sueldo. Por
supuesto, no perciben ningún adicional por ser
consejeros, tarea que, como decía, asumen
voluntariamente. Tal es el caso de las reuniones del Consejo,
que se hacen en días feriados para posibilitar,
además, la presencia de los otros consejeros, que en
días hábiles deben atender sus propias
actividades. (Anexo, E6, p.187)
En esta organización encontramos directivos que
son a su vez profesionales. Realizan una doble actividad. Por un
lado, forman parte de la dirección voluntaria de la
organización, y por otro, a partir del trabajo en
algún proyecto, obtienen una
remuneración.
Como se entenderá, este es un aspecto que no
está contemplado en el régimen formal de este tipo
de organizaciones y con el cuál nos encontramos de manera
inesperada. Se abre aquí otra dimensión de
análisis acerca de la estructura
organizacional efectiva en este tipo de organizaciones que
queda para investigaciones
posteriores.
4.2.5. Inserción de los profesionales en
las organizaciones
Los profesionales son personas que por su
formación y experiencia pueden operar y aportar destrezas
y conocimientos en distintas áreas de las organizaciones.
A partir de las entrevistas podemos agrupar los diversos
desempeños profesionales en tres áreas, a saber: el
área económico-financiera, la calidad en los
servicios y productos y la
gestión organizacional. En lo que sigue desarrollamos
estos aspectos.
En la primera de ellas se incluye a los profesionales
que puedan garantizar el equilibrio
fundamental entre ingresos y
egresos de las organizaciones y llevar adelante un mecanismo
administrativo tendiente a garantizar la transparencia en la
utilización de los recursos. Arboleya y Lopez (2000)
sostienen que el orden administrativo facilita el manejo de la
información y la toma de
decisiones, da transparencia a la gestión y ello
constituye un elemento fundamental a la hora de involucrar y
comprometer gente con la causa. A modo de ejemplo extractamos el
siguiente fragmento:
…hay una persona que administra todo lo que
ocurre desde un punto de vista contable; sería
contabilidad y tesorería. Y esa estructura tiene
capacidad -y lo hace- para atender cinco o seis organizaciones
más. Le brinda servicios de administrar control. La base
de eso es tener antes pensado la estructura a través de
la cual la información va a entrar. Con una estructura
más o menos bien armadita se puede administrar
fácil. (Anexo, E2, p.137)
Rendir cuentas es un
deber de las ONG´s y es la mejor herramienta para generar
confianza y compromiso hacia lo que realizan. En esta
dimensión podemos ubicar por ejemplo a aquellos que
realizan la recaudación de fondos (foundracers),
especialidad muy desarrollada y que posee un cúmulo
teórico, ético y práctico muy amplio de
cómo generar recursos para este tipo de
organizaciones.
En lo referente a la calidad del servicio y/o
productos, son profesionales que permiten que la misión de
la ONG´s se brinde dentro de parámetros y
estándares a la altura de las expectativas de los
beneficiarios. Podemos por ejemplo citar a la Fundación
PAR, siendo su misión, integrar a personas con
discapacidad (sensorial y/o motora) al mercado laboral de manera
competitiva. Esto bajo el lema: Igual capacidad, igual
oportunidad. En síntesis,
PAR funciona como nexo entre trabajadores y empleadores sin
costo
económico para ninguna de las partes. (es una consultora,
sin fines de lucro), con el fin de romper con el imaginario que
una discapacidad anula todas las capacidades. Un
profesional de la fundación lo define claramente: "Si en
PAR no somos profesionales en lo que hacemos, la competencia, en
nuestro caso las consultoras, nos ganan… ". ( Anexo, E5,
p.178)
La tercer área de injerencia está
relacionada con la gestión organizacional, que se vincula
con la capacidad y las acciones
tendientes a crear e implementar procedimientos, promover el
cumplimiento de normas,
generación de proyectos, división de funciones,
planificación estratégica, que
cristalicen la misión de cada organización. Un
profesional característico que atiende esta
dimensión es la Dirección Ejecutiva, quien como
responsable máximo de la entidad debe tender a generar el
mayor rendimiento posible con los recursos existentes.
Por algunos aspectos muy importantes, yo
decidí poner un Director Ejecutivo que la
Institución no tenía y que yo vi que esa persona
era un "tapado" dentro de la Institución. O sea una
persona que tenia unos 15 años en la Institución,
un profesional capacitado, que conocía todos los
vericuetos de la misma y a toda la gente que trabaja en la
Institución después de 15 años, estaba
rentado a cargo de la de la dirección del Dpto.
Administrativo, un contador y profesional, un muchacho
relativamente joven; que yo veía que tenía toda
la potencialidad pero que nunca la pudo desarrollar.
(Anexo, E9, p.226)
4.3. ¿Qué
efectos produce la profesionalización en las
organizaciones?
Llegamos ahora a la tercera pregunta. Con ella, se trata
de rastrear los efectos que produce dentro de las organizaciones
la incorporación de profesionales. ¿De qué
manera la profesionalización transforma a la
organización, si es que lo hace? ¿De qué
forma modifica la relación de la organización con
el exterior? ¿Cómo es valorada la
profesionalización por parte de la organización?
¿Qué aspectos negativos y positivos le
reconoce?
Como en los dos puntos anteriores, iremos desplegando de
manera ordenada los elementos que se han podido detectar a partir
del trabajo de campo. En un momento planteábamos que las
tres preguntas que organizan el análisis no eran
recipientes estancos sino, más bien, ordenamientos
analíticos; formas de ordenar la investigación
respecto de la profesionalización. A medida que fuimos
avanzando, comenzó a hacerse cada vez más evidente
que las preguntas por las condiciones interrogaban los efectos.
La condición de incorporación de un profesional
involucra al mismo tiempo una serie de efectos esperados y una
serie de efectos que se van a producir y que no habían
sido estimados al momento de la decisión. En este punto es
donde queremos volver al concepto de registro de la
profesionalización. Es posible ahora enunciarlo como
efecto de la profesionalización misma. Al comienzo del
análisis planteamos que las organizaciones habían
comenzado, en general, como expresiones de buena voluntad en
relación a alguna forma de padecimiento. Eso había
llevado a realizar una serie de tareas para tratar de paliarlo.
Este comenzar a hacer, se encontró de pronto con una
cantidad potencial de situaciones de desarrollo. Estas
condiciones las denominamos aleatorias, en la medida en que eran
incalculables al momento de comenzar con las tareas de la
organización. Fue la reflexividad entre estas condiciones
y las opciones elegidas para poder operar con ellas, lo que fue
dando forma al registro de la profesionalización. Este
registro es, paradójicamente, condición y efecto,
en la medida en que organiza las ideas y las estrategias que la
organización va asumiendo respecto de la
profesionalización y permite evaluar los resultados y
problemas que genera. Condición y efecto, en la medida en
que la incorporación de los profesionales fue articulando
un conjunto ordenado de ideas. De modo que será este el
primer punto del análisis.
Asimismo consignaremos la dimensión del control
como uno de los efectos más importantes de la
profesionalización, tanto desde el punto de vista de la
organización como del de la autonomía del
profesional al realizar las tareas asignadas.
4.3.1. Reflexividad y
registro de la profesionalización
Como planteamos más arriba entre las condiciones
y los efectos se produce una reflexividad a partir de la cual se
va articulando y va cobrando forma el registro de la
profesionalización. Operar con ciertas condiciones, como
por ejemplo obtener fondos del exterior para tal o cual proyecto,
implica contratar un profesional encargado de dicha tarea. Si la
herramienta elegida para operar con esa condición es
efectiva, su utilización altera las condiciones iniciales,
de modo tal que la organización consigue el
financiamiento. Si la profesionalización se constituye
como registro es porque hay una adecuación entre las
condiciones y los efectos producidos. Estos efectos, una vez
cristalizados, devienen condiciones nuevas. Una vez conseguida la
financiación hay que sostenerla, hay que llevar el
proyecto adelante. El juego de las condiciones y los efectos
cristaliza en el registro de la
profesionalización.
Y después lo que hicimos fue concentrarnos
en la profesionalización, digamos, en la creación
de herramientas
para el desarrollo a través del trabajo sobre
organizaciones; ya no sobre personas sino sobre organizaciones,
para que modifiquen su manera de trabajar y puedan acercarse a
su misión. (Anexo, E2, p.143)
Esa fue la vocación inicial de la
Fundación SES, sería dar a una serie de
organizaciones nuestras experiencias de trabajo, la posibilidad
de tener saltos cualitativos importantes en la opinión
pública, en la política pública, en la
escala. (Anexo, E7, p.197)
Se ejemplifica en los fragmentos anteriores el proceso
al que nos referimos. Las organizaciones El Otro y SES tienen
como uno de sus objetivos transmitir a otras organizaciones
herramientas ligadas a la profesionalización que ellos
diseñaron y utilizaron previamente. Se percibe aquí
que la profesionalización no se limita sólo
incorporar profesionales a la organización; constituye un
conjunto amplio de ideas, procesos y concepciones de lo que una
organización del Tercer Sector debe ser y de cuál
es al camino a recorrer para arribar a ese punto. En estas dos
organizaciones aparece esto con gran claridad porque sus
objetivos apuntan a transmitir el registro de la
profesionalización hacia las demás
organizaciones.
En las otras instituciones relevadas en este trabajo, el
registro aparece en su misma implementación. En las
estrategias de resolución de los problemas y de los
desafíos con que estas organizaciones se enfrentan. No se
trata sólo de incorporar un profesional, de una
proporción entre voluntarios y rentados, sino de un cambio
en la forma en que la organización se piensa a sí
misma y de la manera de llevar adelante la tarea que se
propone.
4.3.2. La
profesionalización como condición de
posibilidad
Veamos algunos párrafos de las
entrevistas:
Un amor
-RÍE-; sería un amor. Porque esta
organización nació en un contexto de gente
acomodada, de clase media
alta de la sociedad
porteña y si vos no hubieras metido profesionales
sería un amor. "Un amor" es una expresión de ese
ámbito para decir "una monada", una cosa que está
muy bien, sería una operación intrascendente. Tal
vez sea intrascendente actualmente -RÍE- pero por no
lograr, no por no proponer. (Anexo, E2, p.144)
No hubiera podido crecer y probablemente hubiera
entrado en crisis y no sé si hubiese podido subsistir.
Todo lo que te conté, o el 90%, hubiese sido imposible
sin profesionales. (Anexo, E4, p.171)
Totalmente. Una Organización de esta
envergadura, con quince años de vida, con toda la
actividad que desarrolla tanto en el campo social como en el
campo de la difusión, es impensable absolutamente
impensable sin profesionales. (Anexo, E10,
p.244)
No sería esta; sería otra. No
podría esperar ni los resultados ni los proyectos en
vigencia, ni podría ocupar esta posición. Nuestra
organización es mixta, apoya organizaciones de base,
colabora y fortalece la construcción de organizaciones
de base que no existían, y es también
organización de apoyo. Pero estamos camino a ser
organización de apoyo, claramente. Y no podríamos
ser una organización que está haciéndose
cargo de multiplicar esta idea de espacios de arte para la
transformación social en toda la Argentina y en
Sudamérica, si no fuera por los profesionales.
(Anexo, E3, p.157)
No sería esta Organización. Esta
Organización no podría existir, ésta
Organización. Además creo que si vos pensas una
Organización que pueda tener escala de llegar a un nivel
de impacto, es imposible. Cuando uno piensa en profesionales,
piensa en personas que están dedicando mucho tiempo.
Porqué quizás podríamos contestar esta
misma pregunta de otra forma. Cuál sería las
posibilidades de hacer lo mismo que hacemos sino
fuéramos profesionales, nos referimos a profesional como
persona paga. (Anexo, E7, p.206)
Actualmente uno como tantas cosas puede definir la
utilidad que
tienen los asalariados por ausencia, de repente Mónica
no viene una semana, mejor que uno cierre y cada uno se vaya a
su casa, acá hay 7 personas trabajando, porque conoce es
ella que tiene el material, más allá que hay un
montón de gente trabajando pero ella actúa como
referente de los demás y en cuanto al director
ejecutivo, creo que si no estuviera no habría quien
gestionara. (Anexo, E1, p.130)
Es posible encontrar fragmentos similares en todas las
entrevistas; agregar otros sería abrumar excesivamente con
las citas. Entendemos que lo expuesto ejemplifica de manera
suficiente lo que queremos plantear. La profesionalización
es para las organizaciones relevadas una condición.
Condición de existencia, de ser lo que son, de poder
cumplir con lo que se proponen. Esto no significa que la
profesionalización no genere una serie de problemas
-algunos de los cuales relevaremos- pero la sensación es
que es concebida como algo sin lo cual no se puede. De modo tal
que el efecto de la profesionalización que destacamos en
primer lugar es haberse constituido en condición de
posibilidad. Las organizaciones instrumentaron la
profesionalización como una herramienta para operar en
determinadas condiciones. Ahora, una vez instituida, opera como
condición de posibilidad, despliega sus propios
efectos.
4.3.3. Efectos
organizacionales
Una de las dimensiones en las que los efectos de la
profesionalización se percibe con mayor fuerza es la
que refiere a la organización y a su dinámica de funcionamiento. Aunque es
adelantar algo que tomaremos en las conclusiones, la
incorporación de un profesional no es simplemente el
ingreso de una persona a la organización, para que realice
un trabajo específico por el cual se le paga un
determinada cantidad de dinero. La incorporación de un
profesional implica cambios en la dinámica interna de la
organización. Implica un reordenamiento de los roles con
los voluntarios, introduce otros esquemas de control y de la
dedicación respecto a la tarea asignada. En este aspecto,
creemos que la retribución de un salario no se reduce a la
cantidad de dinero sino que introduce los parámetros de la
institución salarial.
Un primer aspecto que remarcaremos aquí es que la
incorporación de profesionales permitió a la
organización modernizarse. Abrió la posibilidad
para que la organización comience a trabajar con
herramientas más desarrolladas. Esto se refleja con mayor
fuerza tanto en el área administrativa como en lo que hace
al área comunicacional de las organizaciones. Los
profesionales introdujeron en la organización una serie de
recursos tecnológicos y técnicos hasta ese momento
inexplotados:
Yo te diría, por ejemplo, desde la parte
administrativa hasta el área comunicacional -por
ejemplo- a la cuestión de los desarrollos de los
recursos, tratar con la medida profesional significa por
ejemplo tratar de trabajar con procedimientos, con
tecnologías, metodologías con reglas, y no con
caprichos cosa que surgió en un momento y todo esto
viene de la mano de gente que entendemos, entienden de estas
cosas y aporta su conocimiento. Incluso, sistemas de
evaluación, de monitoreo, también el hecho de
tener líneas de base, todas estas cosas son cosas que
vienen del sector profesional y obviamente nos hace elevar el
nivel de calidad. (Anexo, E7, p.207)
(…) la profesionalidad en todo lo que es el
seguimiento, todo el monitoreo administrativo, ya está
perfectamente estructurado y profesionalizado. La
información contable por ejemplo tenemos al momento. Los
profesionales en síntesis, nos permitieron utilizar las
herramientas que la modernidad
nos ha ido ofreciendo, para ponerlas en práctica a favor
de nuestra misión. (Anexo, E6, p.194)
Los profesionales incorporan una serie de recursos que,
si bien estaban al alcance de la organización, no eran
utilizados en la resolución de las tareas. Y no se trata
sólo de una mayor eficiencia en la
resolución de algunas tareas, como por ejemplo en lo que
hace al área de administración. Los profesionales
abrieron en las organizaciones un territorio nuevo vinculado con
las comunicaciones, tanto en lo que hace a Internet,
como a la relación con la Prensa y la difusión de
sus actividades.
Para las organizaciones el tema de la imagen es una
dimensión que ha adquirido una gran importancia. Como
vimos al momento de describir las organizaciones, tanto para la
Fundación Par como para Huésped, el crecimiento
provino de su vinculación con la opinión
pública. La Fundación Del Viso construyó una
estructura comunicacional muy importante; lo mismo puede decirse
de la AMIA y de su participación en la opinión
pública. En el caso de MDM, esta organización lleva
delante de forma permanente, denuncias acerca de lo que ocurre en
el ámbito social. La modernización, a partir de la
incorporación de profesionales, permitió
desarrollar estas áreas y modificar la
configuración interna de las organizaciones.
4.3.3.2.
Conformación de la estructura
voluntaria
Hay aquí otro efecto organizacional importante.
Aquellas organizaciones que cuentan con una estructura de
voluntarios han visto en los profesionales una manera de poder
sacar de ella el mayor provecho posible para poder cumplir con
los objetivos de la organización. El profesional es el
elemento que estructura la tarea del voluntariado y que garantiza
su continuidad a lo largo del tiempo:
Tuvimos mucha oferta de
voluntariado y mucha de esa oferta de voluntariado se
perdió en los tiempos o por la fatiga de los voluntarios
o por la falta de conducción de los mismos. Esta es una
de las razones principales que determinaron que alguien pudiera
encausar toda esa vocación de voluntario para que este
viera que su esfuerzo tenía un resultado concreto y no
fuera una cosa aleatoria o ambigua.
(Anexo, E10, p.242)
Yo creo que la profesionalización en todo
sentido, tiene algo de crecimiento. Nosotros siempre hemos
querido voluntarios pero solo hace tres años o cuatro, a
lo sumo, tenemos alguien que coordine a los voluntarios. Desde
que tenemos alguien que coordine a los voluntarios, la sociedad
ha cambiado. Ha cambiado, enormemente ha crecido y una persona
que esta dedicada a eso y tiene un compromiso de cumplir un
horario y de venir. Del mismo modo lo puedo generalizar para
las otras áreas. (Anexo, E4, p.170)
El profesional es el que produce un efecto estabilizador
que permite coordinar el trabajo voluntario. Funciona como
articulador, como el soporte que posibilita obtener de ese
trabajo el mayor rédito posible; que no se disgregue en
las ganas de una serie de personas que aportan su tiempo sino que
responda a una serie de pautas a ser sostenidas en el
tiempo.
Así como en un momento señalamos que la
dimensión del financiamiento apareció en la
investigación con una importancia que no habíamos
estimado adecuadamente, lo mismo es posible decir acerca de la
dimensión del control. Esta apareció como uno de
los efectos visibles y más fuertes de la
profesionalización para las organizaciones. Aquí la
consideramos bajo dos aspectos. Por un lado, remite de manera
estricta al sentido de controlar, esto es, tener capacidad de
registrar lo que las personas hacen o dejan de hacer; para saber
si cumplen o incumplen con las tareas asignadas y si lo hacen de
manera adecuada. Esta idea del control hace pensar en una
estructura dentro de la organización encargada de esa
tarea. La inclusión de la institución salarial,
juega aquí un papel muy importante.
Por otro, y es algo que no habíamos previsto, la
incorporación de un profesional implica otra forma de
control. Esta tiene que ver con la responsabilidad del
profesional respecto a la tarea que desarrolla, a la forma en que
se implica respecto de lo que hace y para lo cual posee una
formación específica. Denominamos a esta:
autonomía
Planteamos más arriba que el significado de la
palabra control remite a la idea de que las organizaciones
administren una estructura capaz de verificar si los recursos
humanos cumplen o no con sus funciones. Pero esto es algo que si
bien fácticamente es posible, su implementación
resultaría demasiado engorrosa. Poseer esa estructura de
control no redunda en los beneficios que esta pudiese aportar e
implicaría un gasto que las organizaciones no están
en condiciones de afrontar. Ya vimos que las instituciones que
financian a este tipo de organizaciones destina el dinero de
manera específica para el proyecto, de manera tal que se
impone para las organizaciones implementar una dinámica de
funcionamiento que evite gastos innecesarios en materia de
control.
No se le toma horario a las personas. Yo misma no
sé que horario hace cada uno, no tengo la más
pálida idea. Si alguien falta tres días yo
podría ni enterarme. Pero la producción de cosas
es tan grande que yo prefiero, si hay alguien que está
haciendo eso, bueno, será como toda estructura,
será una pérdida. Pero es mucho más
preocupante controlar… Yo siempre pienso que las cosas es
importante que fracasen, como un emergente que suplanta el
control. Entonces uno dice "bueno, tengo que cambiar la
estructura". Pero ocupar una energía muy importante en
controlar no es eficiente. (Anexo, E3, p.151)
Se revela en el fragmento anterior que controlar, en un
sentido estricto, requiere de una estructura engorrosa que puede
ser contraproducente con el esquema de funcionamiento y las
tareas que estas organizaciones deben llevar adelante. Pero este
dato no elimina el problema. La dimensión del control es
importante en la medida en que la organización tiene que
garantizar que las cosas se hagan, y que se hagan bien. Se ha
pedido dinero, se responde con resultados que tienen que
lograrse. Es aquí donde la profesionalización, a
partir de la incorporación del vínculo salarial,
permite la disposición de sistemas de premios y castigos.
A aquel que se le paga para la realización de una tarea
determinada, puede exigírsele su cumplimiento. Y de manera
inversa, a aquel que se le paga sabe, que debe responder a las
expectativas que se han depositado el él y en su
capacidad:
No, vos tenés una estructura profesional y
tenés apoyo que rota, y el derecho del voluntario a
rotar es muy importante. Pero si yo tengo alguien que no
funciona, yo puedo reemplazarlo en ese cargo; y si tengo un
voluntario que no funciona es más difícil, tengo
que decirle "te agradezco, de todas maneras", "no te hagas
malasangre…"
(Anexo, E2, p.140)
El compromiso es cumplir con los términos
del contrato. Yo te doy tanto dinero y vos me das tanto trabajo
y si hay más dinero seguramente lo repartiremos entre
varios; y si hay más trabajo también lo
repartiremos entre varios. (Anexo, E2, p.140)
La estructura salarial posibilita que las organizaciones
exijan a quien contratan por la tarea que tiene que realizar en
virtud del vínculo salarial que los une. El salario, o la
cantidad de dinero que se remunera al profesional, funcionan como
un dispositivo de control.
Hemos visto en el punto anterior la dimensión del
control desde un sentido estricto de su significado. Pero esta
forma de garantizar que las cosas se realicen no es la que las
organizaciones utilizan de manera continua. El ejercicio de
control respecto de alguien a quien se le paga es un
último recurso. La dimensión del control tiene otro
aspecto: el de la autonomía. Es posible delegar en el
profesional un conjunto de tareas a las cuales está
comprometido por la relación salarial con la
organización. Pero además de esto la
condición profesional supone que está capacitado
para realizarlas, que se ha preparado para trabajar en las
situaciones que se le presentan, que es idóneo:
Es fundamental la incorporación de un
profesional que es responsable, que conozca la materia, que
responda ante el Consejo Directivo, que rinda cuentas y muestre
los resultados. Es fundamental el profesionalismo en esta como
en cualquier Organización. (Anexo, E10
p.243)
No, es entre nosotros cada uno se hace mucho la
autocrítica. Permanentemente cada área esta como
elaborando informes de
gestión, seria como una auto evaluación. Cada
área planifica su trabajo a lo largo del año, que
por supuesto con la inmediatez que a veces se incorporan cosas
que uno no las tenía planificadas o ciertas alternativa
que a uno se le generan, planifican su trabajo y a fin de
año nosotros hacemos una evaluación. No solo a
fin de año. Por ejemplo ahora también a mitad de
año estamos armando el informe del
primer semestre de cada área, entonces ahí lo
vamos evaluando. (Anexo, E5, p.181)
Nosotros hacemos algunos procedimientos de
evaluación, como es, de los grupos de gestión…
Como si te dijera: los centros culturales hacen procesos de
auto evaluación. Nosotros hacemos procesos de
evaluación de una manera más vertical de los
equipos barriales. El Comité de dirección hace
procesos de auto evaluación igual que los equipos
barriales. Hemos hecho en dos oportunidades, por ejemplo, un
análisis organizacional que implicó entrevistas
de todos los espacios de la organización, como para
tener una fotografía de los conflictos
que conocíamos y desconocíamos. Y sirvió
mucho. (Anexo, E3, p.157)
La organización espera que el profesional se
maneje de forma autónoma. Como parte de su
preparación profesional está el poder tomar
decisiones y luego evaluar (autoevaluar) los resultados. Las
organizaciones delegan en los profesionales mismos y en los
esquemas autoevaluatorios que tienen incorporados por la propia
formación, gran parte del control sobre la
tarea.
El efecto de la profesionalización es aquí
el poder delegar el control en el profesional mismo. Poder
prescindir de una estructura de seguimiento permanente de las
actividades. Poder recurrir a la implicación de los
profesionales con su carrera y con lo que sabe hacer para
garantizar que los objetivos de la organización se
cumplan.
4.3.4. La
profesionalización y su potencial
Otro de los efectos con que nos encontramos durante la
investigación y del cual no teníamos registro es el
que considera a la profesionalización como un terreno del
que aún no se han podido obtener todos los beneficios que
es posible esperar de él. Las organizaciones se han
profesionalizado, y como parte de los cambios que esto opera, se
incluye una nueva ponderación de las potencialidades de la
organización y de la profesionalización
misma:
La debilidad tiene que ver con la falta de
profesionalidad, no haber sido creado y no tener hoy en
día la estructura suficientemente profesional, o porque
el personal que tenemos no es el adecuado o insuficiente.
(Anexo, E1, p.130)
La falta de profesionalización aparece como un
problema. La debilidad de la organización es no haber
profesionalizado lo suficiente, no haber podido desarrollar el
potencial que para la organización implica la
profesionalización.
Las debilidades son que todavía sigue
arrastrando alguna modalidad… paradójicamente, le
falta profesionalizarse más en su funcionamiento
más que en la adquisición de personal.
Todavía es una fundación que depende mucho de las
decisiones personales de dos o tres personas. Le falta mayor
organicidad al proceso de toma de decisiones. Eso yo creo que
hay que hablarlo. (Anexo, E4, p.166)
Se conjugan en este fragmento la idea de que no
profesionalizar lo suficiente emerge como efecto de la
profesionalización y la idea de que profesionalizar no
implica sólo la inclusión de profesionales sino que
abarca un conjunto complejo de dimensiones. Si se comienza a
profesionalizar se comienza a funcionar dentro de una
lógica que va conformando sus propias
expectativas.
Las tres preguntas que han organizado la
investigación tienen un carácter aproximativo.
Indagar por las condiciones, el perfil y las consecuencias de la
profesionalización se funda en un desconocimiento en
cuanto al fenómeno. Dijimos en el comienzo que, en tanto
problema de investigación, la profesionalización es
un problema novedoso. Ahora bien, a partir del relevamiento, se
puede constatar que su novedad es relativa. No se trata de un
fenómeno extraño a las organizaciones. Su
tratamiento, como objeto de indagación, es totalmente
dispar al del voluntariado, pero tiene una existencia real dentro
del Tercer Sector, y es de vital importancia para las
organizaciones.
De hecho, algunas no podrían siquiera existir sin
profesionales. Lo cual no significa que la
profesionalización resuelva todos los problemas. Al
respecto, todo indica que sin una misión clara, es decir,
sin una meta claramente definida, aunque no invariable (las metas
se pueden ir redefiniendo), la vida de las organizaciones puede
llegar a vacilar; el caso de la fundación SUM es un buen
ejemplo de esto.
En resumen, una vez realizada la aproximación al
fenómeno, se plantean nuevas hipótesis en cuanto a su estatuto. La que
recién planteamos es que la profesionalización,
aunque no permite resolverlo todo, es decisiva para la vida de
las organizaciones.
En esa línea también es posible
pronunciarse acerca de un dilema que existe en cuanto a la
profesionalización del Tercer Sector, a saber:
¿profesionalizar o no profesionalizar? Más que
responder la pregunta, las entrevistas llevan a dejarla a un
lado. En efecto, la cuestión en estas condiciones no tiene
que ver con inclinarse a favor o en contra de la
profesionalización. De las entrevistas se desprende un
contundente sí al proceso. La cuestión es, una vez
seguros de lo
positivo del proceso cómo profesionalizar, es decir de
qué manera incorporar profesionales y que esta
incorporación redunde en un crecimiento del sector y en
una optimización de sus resultados. La pregunta pues ya no
es si profesionalizar o no; la pregunta que se impone concierne
al cómo, es decir al modo de profesionalizar.
La afirmación que podemos plantear al respecto es
que los modos de profesionalizar dependen de la estrategia de
trabajo de las organizaciones. En efecto, la incorporación
de profesionales en general depende de los proyectos que cada
organización lleva a cabo. Si existen profesionales dentro
de la estructura estable de las organizaciones, se puede suponer
que se trata de organizaciones que poseen ciertas funciones
estabilizadas. Si la participación de los profesionales es
intermitente se puede suponer que se trata de organizaciones que
trabajan en base a proyectos acotados.
Pero más allá de los modos de
profesionalizar, la profesionalización se presenta como un
punto de no retorno. Una vez profesionalizadas las organizaciones
no conciben operar de otra manera. De hecho, la
profesionalización pasa a conformar un registro a partir
del cual las organizaciones piensan y se piensan.
Ahora bien, llegados a este punto y antes de avanzar en
las conclusiones, resulta necesario introducir una
cuestión de suma importancia: ¿qué alcance
tienen las proposiciones que se han establecido a lo largo de
esta investigación? ¿Qué alcance tienen las
conclusiones que exponemos en este capítulo? Creemos que
es sumamente importante tomar este tema con cuidado.
5.1. Respecto al alcance de las
conclusiones
Una de las cuestiones que demandó mayor
atención a la hora de elaborar el diseño de la
investigación, tuvo que ver con el alcance que
tendrían las formulaciones a las que fuésemos
arribando. Ahora, al momento de explicitar las conclusiones del
trabajo, se hace necesario precisar esta cuestión. El
diseño exploratorio con el que llevamos adelante esta
investigación no resultó de una decisión
inicial; fue consecuencia de la evaluación de un conjunto
de alternativas que requirieron consideraciones particulares. Al
relevar el estado de la cuestión del Tercer Sector en la
Argentina y, particularmente, la dimensión de la
profesionalización, fuimos percibiendo la necesidad y la
pertinencia de realizar un estudio exploratorio. Ahora, una vez
realizado el trabajo de campo y el análisis del material
empírico, se impone establecer qué alcance tienen
las proposiciones que fuimos formulando hasta este
momento.
Es bueno reiterar que nuestro objetivo no
consistió en producir una serie de enunciados que fuesen
generalizables, teniendo en cuenta que esto presupondría
la existencia de un suelo estructurado respecto del
fenómeno, sino producir un acercamiento a la
cuestión: explorar los aspectos salientes con que la
profesionalización del Tercer Sector se presenta en la
Argentina a través de tomar como casos algunas
organizaciones que tienen su sede en la Ciudad de Buenos Aires y
zonas aledañas. Este objetivo estuvo presente en el
análisis del material empírico. No se trató
de imponer al análisis de las entrevistas un criterio
estadístico, en el cual el objetivo principal es la
comparación de las mismas a partir una serie de variables
preestablecidas. En realidad el camino que nos propusimos
recorrer puede pensarse de manera inversa: a partir de una serie
de dimensiones organizadoras del trabajo de campo, se
trató de explorar cuáles son las variables bajo las
cuáles el fenómeno de la profesionalización
se produce. El análisis de las entrevistas se
realizó con vistas a este propósito; no nos
interesaba tanto saber la distribución de los rasgos en las
entrevistas sino su misma presencia. Más que establecer si
un rasgo estaba presente en el cincuenta por ciento o en el cien
por ciento de las organizaciones relevadas, la atención
estaba puesta en la aparición de tal o cual rasgo.
Obviamente, esto tiene límites;
tratamos de que los rasgos que señalamos tuviesen peso en
una serie de organizaciones y no que fuesen un aspecto singular
en una de ellas. Más allá de esta
aclaración, es importante que se comprenda que, al momento
de tomar la decisión de un diseño exploratorio,
este no se puede desconocer a la hora del análisis.
Creemos que es necesario mantener la fidelidad con el
diseño y esto significa cuidar los procedimientos del
análisis.
Desde una posición metodológica estricta,
el alcance de esta investigación implica al conjunto de
las diez organizaciones relevadas. Nos parece, sin embargo, que
es posible, de manera inductiva, establecer que las proposiciones
formuladas pueden hacerse extensivas a otras organizaciones que
comparten características comunes con ellas (nos referimos
a las características que fueron explicitadas al momento
de establecer los parámetros de la segmentación). Dejamos en claro que esto
merecería un trabajo en concreto y del cual la presente
investigación puede servir como soporte.
5.2. Breve
síntesis de lo relevado
Ahora, una vez expuesta la cuestión del alcance,
¿cuáles son las ideas a las que hemos arribado? Las
sintetizamos para luego plantear aspectos que se abren en cuanto
a la profesionalización.
1. La incorporación de profesionales se da bajo
la presión de problemas cotidianos y concretos a los que
se enfrentan las organizaciones. Puesto que el terreno en el que
operan las organizaciones posee unas condiciones cambiantes, la
profesionalización se inscribe en la lógica ad hoc
con que funcionan las organizaciones. La cuestión de los
recursos se revela decisiva. Incorporar profesionales muchas
veces tiene que ver con poder conseguir financiamiento o
eficientizar las cuentas internas, pero también incorporar
profesionales es incorporar un recurso bien visto por los
organismos de financiación.
Hemos encontrado que algunas organizaciones nacieron
profesionalizadas. Al respecto detectamos que se trata de
organizaciones cuyos fundadores poseen una gran experiencia
dentro del sector, para los cuales existe algo del orden del
registro de la profesionalización. Se podría
plantear que estas organizaciones pertenecen al polo más
modernizado del Tercer Sector.
2. Las expectativas en cuanto a los profesionales no se
reducen en general a que cumplan con una tarea técnica;
los profesionales deben ser un motor de
crecimiento de las organizaciones, para ello ocupan diversos y
variados roles y funciones dentro de las mismas.
3. La profesionalización altera la
dinámica de las organizaciones, tiende a producir un
reordenamiento de las áreas y una nueva manera de pensarse
a sí mismas. Lo que queda claro es que es un punto de no
retorno. La profesionalización permite aprovechar las
oportunidades que se van presentando.
5.3. La profesionalización como proceso de
modernizador del Tercer Sector
La profesionalización: ¿se reduce a la
incorporación de profesionales o se trata, más
bien, de un proceso que afecta a las organizaciones en tanto
tales?
El sociólogo Anthony Giddens (1993) sostiene que
es un rasgo constitutivo de la modernidad la subordinación
de las diversas actividades que se llevan a cabo en las distintas
esferas de la vida social a un saber experto. Desde esa
perspectiva se puede plantear que la profesionalización
del Tercer Sector es el proceso por el cual se moderniza, se
convierte en propiamente moderno. Este proceso plantea la
imposibilidad de seguir funcionando, si se quieren tomar las
posibilidades que el campo ofrece, sólo con el
corazón. En determinado momento se revela que sólo
con la inclusión del saber experto, el proyecto puede
realizarse.
La orientación adecuada de esfuerzos y recursos
aportada a la gestión, a través de profesionales
dentro de las organizaciones, es fundamental para la subsistencia
de las mismas frente a los graves problemas que deben afrontar.
La solidez de la gestión interna de la organización
permite
transformar a la misión en un proyecto,
atractivo, creíble y sustentable en el tiempo.
5.4. El registro de la
profesionalización
Al enfrentarnos al problema de las condiciones de la
profesionalización, se suscitaba otra pregunta que le
estaba implícita y para la cual no teníamos una
respuesta precisa. ¿Cuál era el registro de la
profesionalización dentro de las organizaciones? O para
decirlo de otra forma, ¿la profesionalización
aparecía dentro de las alternativas específicas que
las organizaciones se daban a sí mismas?
¿Existía un conjunto más o menos ordenado de
ideas en la organización ligadas a la
profesionalización, y que de hecho pudiesen operar como
condición favorable o adversa al desarrollo de esta? Por
lo que habíamos relevado al momento de proyectar la
investigación, el problema de la profesionalización
había concitado un abordaje tangencial como problema
teórico y estaba ausente como objeto de
investigaciones.
Ahora bien, la forma en que trabajaba la cuestión
de la profesionalización al interior de las organizaciones
aparecía como una condición inicial de gran
importancia. La existencia de un campo de la
profesionalización introduciría referencias
específicas acerca de la forma en la cual la
profesionalización es pensada al interior de las
organizaciones. La existencia del campo de la
profesionalización es una de las condiciones para que la
profesionalización se produzca de una forma u
otra.
Según lo dicho anteriormente, el registro previo
de esta dimensión era precario. Sabíamos de la
existencia de una gran cantidad de organizaciones que contaban
con profesionales en su estructura, pero el sentido que se daba a
la labor de estos en ellas, las condiciones que habían
llevado a incluirlos, nos era desconocido.
El relevamiento de las organizaciones permitió
establecer la existencia de un registro de la
profesionalización. Este constituye al interior de las
organizaciones, un aspecto inherente, específico, que
supera en mucho el hecho de pagarle a alguien por una determinada
tarea. Las entrevistas realizadas evidenciaron la existencia de
un espacio específico, de una serie de ideas establecidas
respecto de la profesionalización. La importancia de esta
condición se fue revelando a lo largo del trabajo. Es
desde nuestra perspectiva evidente la diferencia de que exista
ese registro o no. Que una organización decida la
incorporación de un profesional como algo
específico, ceñido, momentáneo, o que lo
integre en una planificación estructural de la
organización, a una serie de objetivos de largo plazo,
como elemento decisivo frente a unas condiciones determinadas,
son dimensiones cualitativamente distintas.
La existencia de ese registro no implica que haya una
posición única con respecto a la
profesionalización. Lo que implica es que todas han
desarrollado una serie de ideas y argumentos a partir del
interjuego con la realidad, que habla de una elaboración
en el tiempo de una dimensión que constituye un aspecto
del funcionamiento de las organizaciones que no es posible
desmentir. Lo manifestado por las organizaciones así
parece indicarlo.
En la Fundación PAR afirman que el sector social
debe ir profesionalizando su tarea, pero no con el afán de
incorporar gente que utiliza el sector para su propio
protagonismo, sino transparentándose, también, a
través de sus profesionales. La posición que PAR
sostiene alerta sobre el riesgo de que el sector social se
convierta en un sector político y hace hincapié en
que cada ONG, cumpla bien su misión de la manera
más eficiente posible, trabajando honestamente y evitando
ciertas situaciones tales como la aparición de figuras que
utilizan estas organizaciones para trascender.
Desde la Fundación Crear Vale la pena sostienen
que el voluntariado representa una versión de gratuidad de
un mundo de poder. El poder puede ser pago o gratuito, pero el
voluntariado se sobreimprime en una versión de gratuidad
sobre algo que no es gratuito, que es el ejercicio de poder de
una clase. Entonces por eso, plantear modelos de
gestión de profesionales rentados no es seguir hablando de
lo mismo; sino que es hablar de alguna otra cosa. Porque es de
alguna manera volver a redistribuir el poder
diferente.
Para la Presidenta de Médicos del Mundo, trabajar
en una forma seria, implica contar con los recursos humanos y
financieros adecuados, siendo los profesionales un sostén
primordial para la sustentabilidad de las ONG¨S. Al respecto
sostiene que ese planteo en Argentina debe contener un aspecto de
extrema atención, dado que en nuestro país algunas
organizaciones están hechas simplemente para ser el
vehículo para que sus integrantes puedan cobrar un
salario, es decir movilizados por un afán más
vinculado al beneficio propio.
Los tres párrafos anteriores, plantean el mismo
denominador común, pero lo mismo puede encontrarse en las
demás organizaciones. Creemos que se ve aquí con
claridad lo que planteamos. Hablar del registro de la
profesionalización implica señalar que hay un
territorio de pensabilidad instalado. Ningún entrevistado
se quedó meditando un largo tiempo o dudando y luego
contestó de modo hipotético. Sus respuestas forman
parte del registro en la medida en que comparten el problema y
una serie de argumentos.
5.5. Modalidades de la
profesionalización
Es posible establecer aquí que no nos encontramos
con una modalidad homogénea de profesionalización
sino con modalidades. El tipo de actividad que realiza la
organización resulta, en referencia a esto, un dato
importante. La profesionalización se presenta bajo
modalidades diferenciales si la organización se aboca a la
realización de tareas continuas y estructuradas a lo largo
del tiempo, o si trabaja por proyectos (tanto propios como
aquellos ligados al asesoramiento de otras organizaciones). Es
necesario aclarar que las organizaciones relevadas pueden operar
simultáneamente en estas dimensiones, pero cada una de
estas actividades impone un registro propio a la
profesionalización. Esto puede verse claramente desde la
perspectiva de los gastos y la obtención de recursos por
parte de la organización: hay organizaciones que tienen en
su seno profesionales de manera estable y que ante eventualidades
económicas deciden ajustar los gastos y mantener la
estructura. Hay otras que incorporan profesionales en
función de los proyectos que surgen. Es posible decir que
el modo en que cada organización se profesionaliza depende
de qué estrategia de administración de recursos
implementa. Y qué estrategia de administración de
recursos implementa depende a su vez de las funciones a las que
se encuentra abocada cada organización.
Surgen en este punto lo que denominamos figuras
híbridas. Personas que aportan su tiempo a la
organización como "inversores" o "colaboradores", a la
espera de que el proyecto en el que están insertos consiga
financiamiento. También surgen los "presidentes
ejecutivos" y los "directivos profesionales", personas que
estando en la parte directiva de las organizaciones, cobran por
tareas que realizan en la organización, generalmente
ligadas a los proyectos que estas sostienen. Emerge aquí
una distancia entre las disposiciones formales y las
prácticas de hecho que creemos terreno sumamente
interesante para futuras investigaciones.
Ahora bien, a partir de lo relevado en esta
investigación nos parece que la pregunta pertinente en la
actualidad no es si profesionalizar o no, sino la
interrogación por la modalidad bajo la cual llevar
adelante el proceso. Hay pocas dudas respecto de que la
profesionalización tiene que realizarse, la pregunta es:
cómo. En esto el registro de la profesionalización
constituye un elemento central de la reflexividad: bajo
qué modalidad profesionalizar de acuerdo a los
requerimientos de la organización.
Resaltamos que la profesionalización no se reduce
a la incorporación de personas rentadas para la
realización de determinados trabajos. Se trata en cambio,
de la introducción de una dinámica que modifica de
manera sustancial el funcionamiento de la organización:
supone cambios en la relación entre los RRHH, reorganiza
la estructura organizacional, abre el camino hacia nuevas
posibilidades de crecimiento y constituye hoy en día una
dimensión ineludible para el funcionamiento de las
organizaciones relevadas.
Ahora bien, los puntos de llegada consignados no deben
ser considerados definitivos; más bien, en función
de las conjeturas que habilitan, constituyen puntos de partida
para nuevas indagaciones. La introducción a la
profesionalización del Tercer Sector nos ha confrontado
con un terreno abierto, pero no sólo a la
investigación sino al aprovechamiento del conocimiento
para la implementación de estrategias acordes con las
metas perseguidas.
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organizaciones sin fines de lucro en la Argentina.
Buenos Aires: UNICEF – Losada. 1995.
La realización de la presente tesis,
representa la culminación de una etapa en mi
formación profesional. Es la ultima instancia para la
graduación como Magister en Recursos Humanos de la
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales. A esta casa de
estudios vaya mi primer agradecimiento. Durante los dos
años de cursada del Master y los posteriores, en los
cuales he realizado esta investigación, se presentó
como el espacio adecuado para mi capacitación y aprendizaje. En
nombre de todo su cuerpo docente quiero agradecer singularmente
al Lic. Ruben Rodriguez, quien fuera en esta ardua y para mi
desconocida tarea de investigar, un guía
fundamental.
Para el abordaje de la temática de la
profesionalización en el Tercer Sector, era necesario
contar con el
conocimiento acerca de las características y modo de
funcionamiento de las organizaciones que lo componen. En este
sentido quiero destacar al Lic. Oscar García quien como
tutor en esta investigación, no solo colaboró
intensamente en la orientación y aporte de saberes, sino
que fue un potente motivador y sostén durante todo el
proceso.
Por último quiero agradecer especialmente a las
10 organizaciones que forman parte del trabajo de campo en esta
investigación. En todos los casos sus Presidentes, me
abrieron las puertas para conocer sus organizaciones con gran
generosidad y apertura, dando de esta manera, una muestra
más de la solidaridad que
despliegan en su tarea cotidiana.
Lic. Daniel Korin
Universidad de Ciencias Empresariales y
Sociales
Maestría en Dirección de Recursos
Humanos
Buenos Aires, abril 2004
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